Немаловажным фактором при внедрении системы бюджетирования является иерархический уровень руководителя проекта внедрения. Под руководством генерального директора компании проект будет двигаться значительно быстрее, чем под руководством любого другого руководителя, не наделенного соответствующим объемом полномочий и возможностями для принятия управленческих решений. Состав целей и расстановка приоритетов между ними в значительной степени определяют технологию и последовательность внедрения системы бюджетирования, поэтому сформулированные цели и задачи должны быть понятными и осознанными для работников всех уровней. Это позволит избежать декларативного характера внедрения системы бюджетирования.
Еще одним условием, определяющим успех проекта внедрения системы бюджетирования, является соответствие целей и механизмов внедрения и реализации уровню развития компании и ее возможностям. До сих пор внедрение системы бюджетирования не носит массового характера в российских компаниях. Это объясняется тем, что инновационные процессы в управлении являются наиболее сложными для реализации, зависят от наличия множества составляющих и требуют решения большого количества задач и проблем, которые вскрываются с первых шагов внедрения. А как показывает практика, не все предприятия, желающие осуществить внедрение данного проекта, имели соответствующие ресурсы и оказались готовы к изменениям. Поэтому затраты на внедрение в некоторых компаниях становятся просто поразительными, поглощают невероятное количество времени, но приносят незначительную отдачу. Это связано, на наш взгляд, с отсутствием регулярного управленческого учета во многих российских компаниях. Хотя, надо отдать им должное, многие предприятия в последнее время делают гигантские шаги в данном направлении. Постепенно руководители приходят к пониманию необходимости внедрения бюджетирования как новой системы управления, которая позволяет снизить затраты и уменьшить сроки принятия решений, повысить капитализацию компании, упорядочить производственные процессы, повысить эффективность вложений в бизнес.
Если на первом этапе концентрация усилий менеджеров направлена на составление бюджета организации, то такой подход на пути формирования бюджетного процесса для многих предприятий приемлем и обоснован. А для некоторых предприятий этот процесс является болезненным, ведь необходимо определять доходы и секвестрировать расходы. Данный подход также требует решения определенных задач (формализации процедуры планирования, согласования бюджетных форм, составления регламентов и положений, назначения ответственных и др.), способствующих выполнению поставленных целей. Однако в этой ситуации даже небольшой успех имеет значительное побуждающее действие, которое позволяет оценить преимущества метода производственно-финансового планирования и в дальнейшем вовлекать все большее количество заинтересованных сотрудников в процесс формирования бюджета на следующий период и мотивировать их на выполнение запланированных результатов.
Ключевым фактором при внедрении системы бюджетирования становится формирование системы обучения работников.
Основой всей производственной системы являются человек и его знания. Умения и навыки сотрудников компании становятся главным инструментом конкуренции. Обучение персонала, корректировка сложившихся стереотипов, переход людей на другой качественный уровень – наиболее сложная задача любого инновационного процесса.
Отправной точкой процесса внедрения системы бюджетирования на предприятии являются процессы приобретения необходимых знаний, обучающие процессы, что позволяет по-новому взглянуть на будущее развитие компании и каждого конкретного подразделения, сформировать финансовую структуру, разработать систему премирования, а также обеспечить взаимопонимание среди сотрудников. Начинать обучение желательно сверху вниз, с топ-менеджмента и собственников, затем плавно переходить к среднему менеджменту и ключевым сотрудникам компании, распространяя затем эту работу на всю иерархию компании. Обучение как один из способов мотивации позволяет преодолеть у подавляющего большинства персонала психологический барьер «непричастности» к внедрению системы бюджетирования. Для усиления мотивации логично включать в группу обучения менеджеров – представителей от каждого центра ответственности, что будет способствовать активному участию персонала в управлении предприятием, более грамотной разработке внутренних бюджетов подразделений.
Современная технология бюджетирования немыслима без информационного обеспечения и специализированных программных продуктов. Для снижения существующего риска неэффективности инвестиций в создание автоматизированной системы бюджетирования необходимо проводить обучение сотрудников методологиям внедрения, настройке и адаптации системы, знакомить работников с функциональными блоками программы. Специалисты информационной службы должны изучить существующие возможности программного обеспечения синхронизации информации, консолидации данных, особенности формирования аналитических отчетов и других ресурсов, позволяющих максимально использовать соответствующие инструменты.
При внедрении системы бюджетирования появляются центры финансовой ответственности, центры затрат и центры планирования.
Центры финансовой ответственности – структурные подразделения или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций и направлений работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов и бизнес-планов в рамках полномочий, установленных бюджетным регламентом или положением о бюджете организации.
Центры затрат – объекты направления расходования материальнофинансовых ресурсов. Для формирования бюджета предприятия объекты учета классифицируются: на носители затрат – продукты, полуфабрикаты, виды работ, услуг и другие единицы учета; места возникновения затрат – структурные подразделения, группы, объединенные по функциональному признаку, или общие расходы предприятия.
Центры планирования – структурные подразделения или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по установленным бюджетным статьям.
Таким образом, мы рассмотрели все основные предпосылки и условия для внедрения в организации системы бюджетирования.
