В итоге, когда жужжание заканчивается, на столе директора по персоналу оказывается ворох бумаг с заголовком «Бюджет на… год». И наступает момент истины, когда директору по персоналу приходится, достав из стола бюджет предыдущего года и красный карандаш, ужаснуться размаху своей службы и, отогнав от себя мысли типа «как все же много мы делаем для нашей компании и как низко нас ценят», сесть за вымарывание и урезание предполагаемых расходов. Далее проводится обсуждение бюджета с участием всех заинтересованных сторон в службе персонала и вырабатывается окончательный вариант для передачи в финансовую службу.
Как правило, такая картина характерна для первых двух лет после внедрения в организации бюджетного планирования, потом страсти постепенно утихают и планирование становится одним из элементов организационной и корпоративной структуры. Люди начинают понимать достоинства данного процесса, если он хорошо налажен, имеет конкретные точки контроля, а главное, исполняется, пусть и с небольшими погрешностями. Руководители, ощутив преимущества самостоятельного распоряжения деньгами, в пределах выделенного бюджета учатся считать и тратить деньги. Необходимо отметить, что это значительно повышает мотивацию менеджеров среднего и низшего звена, способствует повышению их самооценки и, как следствие, повышению лояльности данной группы работников.
Сам бюджет службы персонала никогда не имеет доходной части. Это обусловлено тем, что подразделение фактически всегда является обслуживающим относительно подразделений, занимающихся ведением основного бизнеса компании. Поэтому обоснованность бюджета службы персонала, представляемого на утверждение или рассмотрение, должна быть высокой. Размер бюджета на управление персоналом определяется теми функциями, которые на данную службу возлагаются. В главе, касающейся организационных структур, мы подробно описали эти функции, но хотелось бы более конкретно описать те особенности, которые необходимо учитывать при формировании бюджета.
Итак, мы знаем, что в функциональные обязанности службы персонала в зависимости от типа и размера организации могут входить следующие основные блоки.
1. Подбор, расстановка и адаптация персонала.
2. Обучение и развитие персонала.
3. Оценка, сертификация и аттестация персонала.
4. Мотивация и оплата труда персонала.
5. Анализ различных сторон деятельности персонала.
6. Кадровая статистика и делопроизводство.
7. Разработка процедур и регламентов.
8. Контроль за дисциплиной труда.
9. Работа с молодыми специалистами.
10. Корпоративные и социальные мероприятия.
1. Подбор, расстановка и адаптация персонала
Подбор, расстановка и адаптация персонала предполагают целый блок затрат, который не всегда бывает виден невооруженным взглядом.
Составление бюджета на подбор персонала является самым сложным элементом планирования в этой системе. Как мы с вами понимаем, предусмотреть все возникающие в процессе работы вакансии на год вперед невозможно. Бюджет на подбор персонала разрабатывается в несколько стадий, имеющих четкую последовательность в соответствии с определенной логикой.
На первой стадии нужно составить прогноз потребности в персонале. Для составления прогноза необходимо организовать тесное взаимодействие службы по подбору с руководителями структурных подразделений и получить от них предварительный прогноз по подбору персонала на год. Понятно, что он будет достаточно приблизительным. Для составления полноценного прогноза, на основании которого можно приступать к следующему этапу, нам будет нужно проанализировать (если, конечно, такая статистика велась) количество персонала, который был необходим в предыдущие годы в данном структурном подразделении. Анализ этот проводится по следующим направлениям:
1) текучесть кадров;
2) средняя продолжительность работы сотрудников в данной должности;
3) перспектива перевода сотрудников, находящихся в кадровом резерве, на новые позиции;
4) наличие внутреннего кадрового резерва;
5) текущая ситуация с подбором работников на данную позицию.
После этого мы можем переходить ко второй стадии, на которой должны сопоставить стратегические планы компании и понять, учтены ли в заявке, представленной руководителем подразделения, возможные перспективные изменения, которые могут возникнуть в его службе в связи с предстоящим расширением, реорганизацией или, наоборот, сокращением объемов деятельности.
На третьей стадии мы определяемся с общей перспективной заявкой на подбор персонала и, наконец, получаем некую малоинформативную цифру общего количества подбираемых сотрудников.
Но это только вершина айсберга, и мы переходим к четвертой стадии – детальному рассмотрению структуры получившейся заявки. Здесь мы должны выделить три группы персонала, которые необходимо подбирать, и только тогда мы сможем рассчитать с высокой долей вероятности, какое количество денежных знаков должно у нас уйти на эти цели. Первая группа – это топ-менеджеры, руководители высшего звена. Вторая – менеджеры среднего и низшего звеньев. Третья – рабочие и технические исполнители.
Первая группа требует самых значительных трудовых и финансовых затрат. Не секрет, что топ-менеджеров на улице по объявлениям не ищут и специфика их подбора в 95 % случаев относится к компетенции кадровых агентств и вопросам планирования соответствующего бюджета на подбор.
Поиск менеджеров среднего и низшего звена возлагается, как правило, на службу персонала, но по редким и узким специалистам поиск может быть расширен через сеть специализированных агентств.
Наиболее простая ситуация с рабочими. Как правило, основными методами поиска рабочих являются объявления и заявки в службу занятости, но в современных условиях наблюдается острый дефицит трудовых ресурсов в крупных городах и, как следствие, возникает необходимость привлечения рабочей силы из регионов. Также возможен поиск сотрудников и среди иностранцев. При составлении бюджета на подбор рабочих необходимо предусмотреть возможность командировок в регионы и сборы и пошлины на привлечение иностранной рабочей силы.
Также необходимо отметить, что бюджет на подбор персонала тесно связан с остальными статьями расходов службы персонала.
Расстановка и адаптация персонала предполагают наличие программ адаптации и ассимиляции новых сотрудников. Данные программы разрабатываются индивидуально для каждой группы работников и состоят из обязательных (предусмотренных действующей законодательной и нормативной базой) и внутрикорпоративных (предусмотренных действующими на предприятии локальными нормативными актами) программ, имеющих определенную себестоимость. Например, электрик в соответствии с обязательными программами должен пройти инструктаж по технике безопасности и получить допуск к работе с электроприборами определенной группы. По внутрикорпоративным программам мы проводим различные тренинги и обучающие мероприятия, без которых невозможна нормальная работа сотрудника в новой для него организации. Соответственно мы можем подсчитать весь объем затрат, расстановку и адаптацию одного сотрудника.
