Известна типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звездная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), Р. Рюттингер приводит типологии культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.
Мы предлагаем такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы (рис. 4.3)27.
Рис. 4.3. Поуровневая схема организационной культуры
Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда неясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешифровка доступных данных – сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь лучше понять мир»).
На каждом этапе жизни организации – ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом.
Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник – лидер – ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху.
В «среднем возрасте» культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом и выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся среде.
На стадии зрелости, и тем более упадка, культура может оказаться «камнем на шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы и начать трансформацию базовых представлений, пользуясь возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, сторонним опытом;
в крайнем случае подобрать достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию (как любит свою Apple Computer ее основатель Стив Джобз, уступивший бразды правления Джону Скалли), а не себя в ней.
Процесс трансформации – тоже сложнейшее явление: сначала нужно «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, после чего показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.
Очевидно, что профессор Э. Шейн как профессионал прекрасно знает человеческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы (теория Y Дугласа Мак-Грегора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное сочетание «группизма» и «индивидуализма»), лояльности к организации и является залогом успешного решения проблем, постоянно возникающих в живом организме компании.
Такое многообразие представлений о структуре, составе элементов и формах проявления организационной культуры говорит о недостаточной изученности этого явления, о наличии проблем при попытках выйти на общие закономерности и о выявлении скорее факторов и признаков отличий в культурах (онтогенетических), чем общих, филогенетических черт.
Аналогичная пестрая картина складывается и в части определения значения организационной культуры для жизни организации.
Значение организационной культуры
Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?28
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возросшего интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что эта концепция не только стала использоваться при анализе организационных уровней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп. Многие из проблем, объяснявшихся прежде дефектами коммуникации или недостаточным уровнем кооперации, теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению процесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти фирмы со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам требует не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. Достижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей субкультуры каждой из этих функций и характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие несмотря на субкультурные барьеры.
Однако задача состоит не только в том, чтобы работать с представителями разных культур и субкультур, но и в том, чтобы способствовать развитию национальных и групповых субкультур, исследовать и замечать происходящие субкультурные изменения и применять все полезное для развития и обогащения доминирующей общеорганизационной культуры.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации. Новые технологии обычно являются отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных или инженерных концепций и инструментов. Профессиональная субкультура, отражающая эти концепции, как правило, находится отчасти внутри организации, отчасти за ее пределами (поставщики и ученые).
К примеру, в последнее время много говорят об информационных технологиях (ИТ) и их воздействии на характер работы и структуру организаций. Для того чтобы понять, как ИТ принимаются организациями и трансформируют отдельные элементы их работы, надо исходить из того, что в процессе внедрения субкультура профессионального ИТ-сообщества взаимодействует с различными функциональными субкультурами организации, что оказывает определенное влияние и на внедряемую технологию. Мы сможем понять ряд негативных феноменов, которыми сопровождается этот процесс, только в том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ. Концепция культуры не только способствовала пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему количеству групп приходится работать со всевозможными национальными и культурными сообществами в рамках совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда помнили о том, что подобное преодоление границ сопряжено с большими трудностями, однако до недавнего времени ученые и консультанты не занимались разработкой концепций и направлений, которые позволили бы анализировать и разрешать вопросы такого рода.
Серьезное препятствие в сфере взаимодействия культур заключается в том, что проблема взаимного непонимания обычно вообще не рассматривается. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, мы рискуем оскорбить его. Соответственно, мы обходим эту проблему, довольствуясь существующим уровнем межкультурной коммуникации, что только усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину межкультурного взаимонепонимания.
Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обычно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо разочарование, вызываемое несоразмерностью усилий, направленных на реализацию неких изменений, и самих изменений. Зрелая, сложившаяся культура превращается в привычный и удобный атрибут и вызывает ощущение стабильности, понимания и предсказуемости происходящего. Будучи проводниками изменений, мы обретем намного более выгодную позицию, если поймем, что организационные перемены большей частью связаны с некими модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы поймем, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистичны в выборе средств их осуществления.
