Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
+ Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся
ситуация).
+ Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели
и мотивы).
+ Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.
Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.
Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры:
* Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из
предприятий - "жертва" неверного выбора. До этого он сам пользовался
услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия,
получил схему, срисованную из книги "Менеджмент", и несколько цитат в
качестве отчета, решил, что консультирование - "легкий хлеб", и
поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат
"международного образца", подтверждающий его квалификацию
консультанта.
"Негативными последствиями" здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся "подцепить" заказчика.
* Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового
финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел
предварительную информацию - мнение экспертов - о лучших специалистах
в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала
стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое "дешевоеФ,
после месяца работы предоставило отчет, который был полностью
забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для
повторных исследований профессионалов.
* Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта,
профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии
была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого
рынка), организована поточная практика студентов В"Зов. Объем
отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.
* Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации
организационной структуры. "Консультанты" определили
платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца
занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не
решил, что неверно определил цель задания, - и прервал контракт.
В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
Время консультирования.
Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе "для профилактики" способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной - время для бесконфликтных решений уже упущено.
Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта.
В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.
Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.
В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных.
Подход консультирования.
В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.
Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.
Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.
Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. В разделе "Область применения" рассматриваются отдельные аспекты подхода. Здесь мы дадим его более общее описание:
Маркетинговый подход:
Цель консультирования: достижение предприятием его рыночных целей.
Метод консультирования: построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.
Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод:
* Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение,
стимулирование сбыта.
* Информация: реклама, пропаганда, исследования.
* Денежные средства: структура, способ движения.
Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:
Схема33.jpg
В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.
В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств.
Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).
Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения к варианту Б.
Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования следующие:
* Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание.
Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.
