* Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче.
Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия.
Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.
Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.
Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В "легком" случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.
* Метод консультирования рассматривает задачу комплексно.
Согласно принятого нами определения, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.
Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).
Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.
Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания.
Выбор консультанта.
Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов, и имеет возможность провести переговоры с каждым.
Определив наиболее приемлемый подход консультирования (и ограничив тем самым список), целесообразно следующим этапом выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, отечественным консультационным агентством и иностранным агентством, действующим на территории России.
Приведем некоторые характеристики каждого типа консультантов, существенные для их выбора предприятием:
Независимый консультант.
Преимущества:
* Наиболее индивидуальный подход к проблеме заказчика.
* Относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств).
* Возможность работы в штате предприятия.
* Несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства:
тот и другое приглашают узких специалистов для проработки отдельных
аспектов проблемы; независимый консультант не обязан ограничиваться
штатом.
Недостатки:
* Невозможность использования режима горячей линии. (Независимый
консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами,
его свободное время непредсказуемо).
* Для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда,
которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не
работавших вместе.
Российское консультационное агентство.
Преимущества:
* Возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу
проблем привлечением нескольких консультантов одновременно.
* Возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий.
(Финансовая ответственность).
Недостатки:
* Более высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных
независимых консультантов, издержки и прибыль агентства.
* Более стандартизованный подход к проблеме заказчика.
* Обучение стажеров в процессе консультирования заказчика.
Иностранное консультационное агентство.
Преимущества:
* Международный авторитет: членство в некоторых международных
организациях невозможно без предварительного аудита известной
иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может
ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным
агентством.
* Максимальная проработка теории и значительный практический опыт
консультирования предприятий многих стран.
Недостатки:
* Еще более высокие гонорары.
* Максимальное применение "домашних заготовокФ.
* Широкое использование стажеров.
* Иногда недостаточный учет российской специфики.
В общем случае, использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел. численности) предприятий для задач всех типов, для крупных предприятий - для локальных задач. Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.
После типа консультанта производится выбор конкретного специалиста, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая организация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифицированный.
Кроме того, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования зависит от сотрудничества заказчика и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен заказчику, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для заказчика языке (с минимальным привлечением специальной терминологии).
Надежный, в принципе, метод определения квалификации - проверка рекомендаций от бывших заказчиков - мало применим именно для выбора консультанта. Причины этому следующие:
- Разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий. Достижение одинаковой цели, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом.
- Конфиденциальность. Часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта. Равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена.
Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте.
Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат "международного образца" от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300$ и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, - стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.
(Несомненно, недавно созданная отечественная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и завоюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время).
Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.
