Полученная в ходе измерения эффективности информация может дополнять бизнес-аналитику, полученную из разнообразных внешних и внутренних источников. Кроме того, используя движок бизнес-правил BPMS, эту информацию можно пропустить через фильтры логических выводов и решений и получить на выходе отчетность и рекомендуемые меры.
Для многих компаний информация по эффективности, полученная из операционной среды BPM с использованием BPMS, станет новым видом бизнес-аналитики. Это даст руководству новые источники информации (затраты, объемы, качество на уровне процесса и потока работ) и позволит задавать новые вопросы по операционной эффективности – текущей и за прошедшие периоды. Чтобы придать импульс такой бизнес-аналитике, следует учитывать ее потребности при определении состава и источников измеряемых данных (список возможных показателей см. в разделе 6.4.1).
Когда информация об эффективности становится частью бизнес-аналитики, руководство получает возможность встроить ее в качестве обратной связи в систему повышения эффективности. Руководство может использовать обратную связь для контроля за действиями в ответ на предупредительные уведомления, а также для корректировки пороговых значений по мере улучшения операционной деятельности. Это встраивает бизнес-аналитику в цикл непрерывного совершенствования и позволяет руководству регулировать бизнес-параметры (штат, объемы, IТ-поддержка и т. п.) и измерять результат изменений. В результате бизнес-аналитика становится приводным ремнем программы непрерывного усовершенствования.
6.4. Измерение и управление
Измерение эффективности – это просто получение данных. Они формируют картину, но эта картина должна быть интерпретирована. Интерпретация зависит от позиции человека или группы людей, которые анализируют данные и окружающий контекст, и разные исходные позиции являются причиной того, что одни и те же данные разными группами интерпретируются по-разному. Например, внешние и внутренние потребители могут иметь очень разные взгляды на эффективность и очень по-разному смотреть на данные, формируемые в процессе ее измерения. Некоторые из факторов, определяющих различия в исходной позиции, таковы.
• Бизнес-цели – различные ответы на вопрос, зачем мы что-то измеряем.
• Влияние на ценность – событие/результат; ценность для потребителя; значимость.
• KPI – целевое значение для сравнения и смысл этой величины.
• Определение метрик и способа измерения – пороговые значения и их значение для измерения эффективности.
Эти и многие другие факторы формируют основу мнения и позиции, но проблематика измерений выходит за рамки мнений – она включает также выбор способа измерения: формулы, которая будет использоваться, и того, как будет обеспечиваться качество данных и вычислений. Приведенный выше перечень дает примеры источников расхождений во мнениях относительно того, что должно измеряться и с чем должны сравниваться результаты, но настоящей проблемой является способ измерений. Это то, из-за чего отказываются признавать измерения и отвергают отчеты по измерениям. Поэтому критически важно, чтобы все заинтересованные лица согласились со способом измерения и чтобы это решение подтверждалось на регулярной основе, дабы гарантировать непрерывную во времени согласованность.
6.4.1. Что необходимо измерять?
Ниже перечислены рекомендуемые к рассмотрению категории измерения эффективности и качества. Это не исчерпывающий список, а информация к размышлению. То, какие процессы или действия будут измеряться, будет варьироваться в зависимости от компании, ее процессов, уровня зрелости и требований регулятора.
Операционная эффективность
Уровень процесса:
• объем транзакции;
• время реакции на событие;
• очередь ожидания по подпроцессам;
• время обработки реакции на событие;
• количество ошибок обработки;
• количество отклонений от нормальной обработки;
• потери – время, ресурсы;
• проблемы с торговыми партнерами и соисполнителями.
Уровень потока работ:
• объем транзакций;
• очередь ожидания по действиям – узкие места;
• количество ошибок по действиям и по людям;
• количество отклонений от нормальной обработки;
• количество и местонахождение точек принятия решений и других источников задержек (точек выхода и точек возврата);
• проблемы с внешней рабочей силой – продавцами (агентами), оценщиками, аутсорсерами.
Финансы
Уровень процесса:
• стоимость каждого подпроцесса – персонал, сырье, возвратные платежи, общие и административные расходы;
• стоимость реализованной продукции – процесс, включающий стоимость внешней работы, – работа, переданная другому процессу и возвращенная назад;
• отходы;
• экономия от внедрения нового решения.
Уровень потока работ:
• учет затрат по действиям[106];
• экономия от внедрения нового решения – на данном уровне или на уровне процесса.
Законодательство
Уровень процесса:
• соответствие законодательству;
• предоставление отчетности – своевременно и в полном объеме.
Уровень потока работ:
• следование условиям соглашения с профсоюзом;
• соответствие законодательству – например, SOX, HIPAA, Dodd/Frank[107];
• измерения для нужд обязательной отчетности на процессном уровне.
Выявление проблем
Уровень процесса:
• проблемы передачи ответственности;
• качество базы данных – дубликаты записей и т. п.;
• результаты проверок и аудитов – ручная проверка полуфабрикатов и конечной продукции;
• простой из-за ожидания дополнительной информации.
Уровень потока работ:
• качество передачи ответственности;
• ввод данных – классификация сбоев по причинам;
• выявление некорректных правил.
Потребительский опыт взаимодействия
Уровень процесса:
• удовлетворенность клиента от взаимодействия с компанией через отдел продаж, веб-портал, телефон.
Уровень потока работ:
• ошибки в заказах и т. п.;
• решение проблем – получение данных или корректной информации от заказчика посредством телефона, электронной почты, факса и т. д.
Качество
Уровень процесса:
• мониторинг качества с использованием шести сигм, TQM и т. п.;
• проверка/аудит сборочных узлов продукции или компонент услуг;
• проверка/аудит конечного продукта – ошибки и брак.
Результатом мониторинга работ и измерения эффективности являются отчеты, которые либо служат руководством к действию, либо информируют. Содержание таких отчетов варьируется в зависимости от того, что они пытаются оценивать; измерение эффективности должно соответствовать потребностям. В то же время может возникнуть необходимость проанализировать все потребности управления эффективностью в комплексе и идентифицировать все необходимые для этого данные и источники их получения. Сбор и хранение таких данных – задача IТ-специалистов, но для обеспечения гибкости и возможности детализации вглубь желательно хранить все необходимые данные в одном месте.
6.4.2. Ежедневный мониторинг: панели приборов
Данные могут отображаться по-разному. Иногда в развернутом виде, иногда в обобщенном. Оптимальное представление определяется назначением. Что касается обобщенной отчетности в режиме, близком к реальному времени, то потребность руководства в непрерывной картине текущей деятельности обеспечивается панелями приборов, на которых отображаются постоянно обновляемые результаты измерений. Если приборная панель снабжена логическим анализом на основе правил, то она способна сигнализировать о возникающих проблемах и рекомендовать корректирующие воздействия.
Любая приборная панель должна быть спроектирована так, чтобы дать четкое представление о конкретной составляющей деятельности. В центре внимания может быть компания в целом, процесс, поток работ или любая другая часть бизнеса. Отображение информации будет эволюционировать по мере того, как руководство будет отказываться от менее значимой информации в пользу более значимой для данного момента времени. Приборные панели необходимо делать максимально гибкими и легко изменяемыми в части содержания и способа представления.
