И менеджеры имели значение — еще какое! 65 человек, перешедших к худшим менеджерам, показали значительно более низкие результаты по 34 из 42 позиций «Гуглгейста». На следующий год те, кто перешел к лучшим менеджерам, продемонстрировали значительные улучшения по 6 из 42 позиций.
Наибольшие изменения наблюдались по вопросам, которыми измерялись удержание людей в компании, доверие к системе управления производительностью и карьерному развитию. Переход к худшему менеджеру сам по себе был достаточным поводом для перемены отношения сотрудника к жизни в Google, постепенно снижая доверие к компании и заставляя задумываться об уходе.
Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много. Теперь мы знали своих лучших и худших менеджеров, но не знали, чем отличаются их действия. Наш анализ был описательным, а не предписывающим. Как определить, что лучшие менеджеры делают не так, как худшие? И как потом превратить полученные знания в инструмент для неуклонного повышения качества менеджеров Google?
Доказав, что не каждый проект требует команды, целиком состоящей из башковитых ученых, мы, чтобы выяснить, чем же лучшие отличаются от худших, применили простой подход: мы их спросили. Были назначены собеседования выборочной группы менеджеров с гуглерами, которым дали руководства по проведению интервью, но не сказали, с какими менеджерами они беседуют (хорошими, плохими или средними). Такой принцип именуется «двойным слепым методом»: он должен уберечь интервьюера от проявлений предвзятости к интервьюируемому, а последний не знает, к какой категории его отнесли. Иными словами, и интервьюер, и интервьюируемый «слепы» в рамках эксперимента. Мишель и Нил обосновали свои выводы, проведя сравнение с рекомендациями на получение нашей «Награды лучшему менеджеру» (это программа, в рамках которой выбирают 20 лучших менеджеров на основе рекомендаций, написанных гуглерами), с комментариями сотрудников о своих менеджерах в «Гуглгейсте» и обратной связью коллег, предоставляемой менеджерам. Нужно было понять, действительно ли модели поведения, которые менеджеры считали причинами своего успеха или провала, влияли и на гуглеров.
Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны менеджерам с высшими баллами, но не проявлялись у менеджеров с низшими оценками.
Восемь атрибутов проекта «Кислород» © Google, Inc.
Быть хорошим тренером.
Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.
Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды.
Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.
Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией.
Помогать команде в карьерном развитии.
Иметь четкое видение/стратегию для команды.
Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.
Теперь у нас была инструкция по созданию отличных менеджеров; но, откровенно говоря, она представляла собой список довольно скучных и непротиворечивых утверждений. Чтобы придать ему значимость и, главное, превратить его в инструмент улучшения рабочей результативности компании, нужно было придать ему специфики. Ну вот, например: разумеется, лучшие из менеджеров — прекрасные коучи! На первый взгляд это очевидно. Но большинство менеджеров, которые берут на себя труд проводить регулярные беседы с глазу на глаз, приходят и задают вопрос: «Ну, как прошла неделя?» А многие вообще не организуют встреч один на один, где бы они вместе с сотрудником, как равные партнеры, занимались выявлением проблем и высказывали идеи с обязательным учетом сильных сторон сотрудника. Большинство не считают нужным одновременно похвалить подчиненного и определить области, требующие улучшений. Мы особо указываем менеджерам, что при подготовке к разговору им стоит тщательно продумать, каковы индивидуальные сильные стороны сотрудника и какие уникальные обстоятельства приходится учитывать, а потом в ходе разговора больше задавать вопросы, а не диктовать ответы. И неожиданно мы обнаружили, что технический опыт — наименее важный атрибут среди восьми поведенческих проявлений великих менеджеров. Не сделайте ошибку — этот атрибут важен. Руководитель инженерной группы, не умеющий составлять коды, не удержится на такой должности в Google. Но среди атрибутов, отличающих лучших, способность вносить вклад в технические работы имела для подчиненных наименьшее значение.
Кроме того, мы должны были довести руководство до уровня автоматизма. Атул Гаванде, постоянный корреспондент New Yorker и автор книги «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[69], подчеркивает могущество чек-листов. Впервые я натолкнулся на его работы в 2009 г. Это была статья «Чек-лист»136, где рассказывалось об опытном полете «Модели 299» — бомбардировщика дальнего действия нового поколения, разработанного корпорацией Boeing в 1935 г. Он мог «нести в пять раз больше бомб, чем требовалось армии… летать быстрее и почти в два раза дальше бомбардировщиков предыдущего поколения». Но была одна проблема: он разбился.
Самолет был намного сложнее конкурирующих моделей, и в первом полете опытный пилот «забыл отключить новый механизм блокировки системы управления рулями направления и высоты». Это привело к гибели двух из пяти членов экипажа. Армия выдала решение: усилить подготовку. Это был чек-лист. Гаванде делает заключение: «Имея при себе чек-лист, пилоты налетали на “Модели 299” 2,9 млн км без единого несчастного случая… удвоили [это достижение] на В-17… [и] добились решающего преимущества в воздухе во время Второй мировой войны, что позволило осуществить разгромные бомбардировки нацистской Германии». Далее Гаванде утверждал, что медицина сейчас вступает в аналогичную стадию: повышенная сложность технологий превосходит человеческие возможности, а чек-листы спасают жизни.
Читая эти строки, я понимал, что управление также представляет собой феноменально сложный механизм. Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор. Но если мы попробуем свести требования к хорошему руководству до чек-листа, не придется тратить миллионы долларов на обучение или пытаться втолковать людям, почему один стиль руководства лучше другого. Не стоит пытаться изменить менеджеров как таковых. Можно изменить их стиль поведения.
Итак, Мишель, Нил и растущая с каждым днем команда People Operations создали систему подкрепляющих сигналов, целью которой было улучшение качества руководства в Google. В самом открытом из опросов — полугодовой «Обратной связи снизу вверх» (Upward Feedback Survey) — команды должны дать анонимную обратную связь о своих менеджерах.
