Возможно, вы все это прочли, откинулись на спинку кресла и сказали себе: «Эти парни сами себя обманывают. Никто никогда не поставит руководителю справедливую оценку. Даже анонимно. Даже если это не повлияет на зарплату и повышение. Несмотря на все программы обучения и попытки нанимать лучшие кадры. Люди просто устроены иначе, и кто-нибудь когда-нибудь все равно пытается обдурить систему. Представим, что менеджер снизил подчиненному рейтинг. Неужели этот подчиненный не попытается ему отплатить негативным отзывом, когда объявят следующий опрос?»
Что ж, приходится признать, что здесь есть доля истины. Мэри Стиммлер, сотрудница нашей PiLab, в свое время избрала темой докторской диссертации вопрос о том, почему люди делают выбор, который повышает риск неудачи. (А еще Мэри Кейт — победительница трех конкурсов штата Калифорния по выпечке крекеров.) Так вот, она проанализировала показатели и нашла, что этот аспект на самом деле дает определенное воздействие. Изменение рейтингов результативности сотрудников в плюс-минус 0,1 по нашей старой рейтинговой шкале в 41 балл коррелировало с изменением ими рейтингов их менеджеров в рамках обратной связи снизу вверх на 0,03 по шкале в 100 баллов. Иными словами, эффект наблюдается, но такой незначительный, что можно его не принимать во внимание. На деле большинство людей поступают правильно.
Управляйте «двумя хвостами»
Я так подробно рассказал о проекте «Кислород» и «нижних» 5% по трем причинам.
Во-первых, это наглядно иллюстрирует, чему можно научиться и чего достичь, сосредоточившись на двух краях шкалы результативности. Курс на средних менеджеров и бесполезен, и непоказателен. А вот сравнение экстремумов позволило нам выявить значимые различия в поведении и результатах, а затем положить их в основу процесса устойчивых улучшений в том, как люди воспринимают Google.
Во-вторых, это хорошая иллюстрация утверждения о сострадательном прагматизме. Если раскрыть карты перед теми, кто находится в нижней части статистической кривой эффективности, не привязывая результаты к вопросам оплаты или карьеры, это мотивирует их и подтолкнет в правильном направлении. Сотни менеджеров были поставлены перед фактом, что они — не очень хорошие руководители. Обратная связь снизу вверх заменила интуитивное чутье («Я знаю, что не являюсь хорошим менеджером») реальными фактами («Моя команда говорит мне, что я мог бы стать лучше»). Большинство менеджеров в ответ спрашивали, как им стать лучше, потому что результаты были представлены им в такой форме, а еще потому, что сильная команда HR-спецов (которые не только оказывают профессиональную поддержку сотням гуглеров, но и функционируют как коучи и адвокаты сотрудников «в одном флаконе») спокойно реагировала, когда отстающие менеджеры обнародовали свои результаты.
В-третьих и последних, то же может воспроизвести у себя любая команда. Я предпочел вложить ценные ресурсы в создание PiLab, вместо того чтобы финансировать более традиционные направления HR, такие как профессиональное обучение. Но есть путь покороче.
1.-Позаботьтесь об обновлениях в своей организации. Все утверждают, что так и делают, но мало кто принимает реальные меры. Как лидер команды, менеджер или руководитель высшего звена вы должны иметь искреннее желание действовать в зависимости от полученных результатов, если нужно, изменить свое поведение, а еще — всегда сохранять эти вопросы в фокусе личного внимания.
2.-Собирайте данные. Рассортируйте своих менеджеров по эффективности и результатам опросов сотрудников и посмотрите, отличаются ли показатели. Потом побеседуйте с ними и с их подчиненными, чтобы выяснить причины. Если у вас небольшая команда или организация, спросите людей, какие качества они считают ценными для лучших менеджеров. А можете все это опустить и сразу начать с чек-листа проекта «Кислород».
3.-Дважды в год проводите опросы среди сотрудников и смотрите, как себя показывают менеджеры. Многие компании имеют специальные формы опросов. Мы, разумеется, опираемся на продукты Google, особенно Google Sheets, при помощи которого рассылаем опросные листы («Формы») — их легко использовать и экспортировать, а еще они дешевы.
4.-Пусть люди, продемонстрировавшие лучшие показатели по каждому атрибуту, поучат остальных. Мы просим обладателей «Награды лучшему менеджеру» обучать других, и это неотъемлемое условие ее присуждения.
Фокус на «двух хвостах» более, чем что-либо еще, определяется ограничениями. Если организация усиленно вкладывается в рекрутинг (а я надеюсь, что убедил вас в необходимости этого), то меньше средств остается на формальные программы обучения, премии руководящему составу и другие традиционные формы стимулирования персонала. Более того, внимание нужно уделять тем представителям «двух хвостов», от которых можно ожидать наибольших улучшений результативности. Мало проку вкладываться в исполнителя с 40%-ной результативностью, чтобы перевести его в категорию 50%, а вот вариант от 5% к 50% многого стоит.
Если вы начнете дотошно изучать свои лучшие кадры, а затем разработаете программы для измерения и усиления их самых важных атрибутов в масштабах компании, это приведет к коренным переменам в организации. А если вы еще и сумеете добиться существенных улучшений у отстающих, то считайте, что вам удалось создать циклический процесс неуклонного усовершенствования.
Вице-президент Европейского направления продаж Себастьен Маротт перешел в Google из Oracle и почти сразу столкнулся с особо сложной проблемой.
Мои первые баллы в рамках «Оценки руководства» (UFS) были полным провалом. Я спросил себя: «Я вообще подхожу для этой компании? Может, стоит вернуться в Oracle?» Наблюдалось какое-то непонятное несоответствие: мой руководитель поставил мне хорошие баллы в первой моей оценке эффективности, а вот баллы оценки руководства были просто ужасные. В Oracle все, что имело значение, сразу же отражалось на показателях. Моей первой реакцией была мысль, что мне попалась не та команда. Я подумал: они просто не поняли, что нам нужно сделать, чтобы победить. Но потом я решил не гнать лошадей и попросил о встрече с одним из своих коллег по отделу персонала. Мы прошлись по всем комментариям и выработали план. Я сосредоточился на общении со своей командой и постарался придать больше открытости нашей долгосрочной стратегии. За два цикла опросов мои рейтинги выросли с 46% до 86%. Это было нелегко, но дело того стоило, мягко говоря. Я пришел в компанию, думая стать одним из старших специалистов по продажам, а теперь я ощущаю себя как и должно генеральному управляющему137.
