Селлерс из журнала Fortune и использованную Шерил Сэндберг в ее книге Lean In - оба они являются влиятельными мыслителями, особенно когда речь идет о препятствиях в карьере, с которыми сталкиваются женщины, - не следует думать о профессиональной карьере только с точки зрения восхождения по лестнице. Вместо этого мы должны быть открыты для динамики восхождения по спортивному залу.
Это очень важное различие, и людям, компаниям и правительствам не мешало бы держать его в поле зрения. Спортивный зал в джунглях предлагает больше возможностей для исследования, свободы выбора и более широкие возможности для достижения успеха. Кроме того, он лучше мотивирует и способствует командной работе. 5 Действительно, как пишет Шерил Сэндберг в своей книге, "спортзал в джунглях открывает прекрасные виды для многих людей, а не только для тех, кто находится наверху. На лестнице же большинство альпинистов вынуждены пялиться на задницу того, кто находится выше". 6
Домашние хозяйства, компании и правительства добиваются лучших результатов, когда поощряют и используют когнитивное разнообразие, и хороший способ сделать это - повысить понимание индивидами того, как оно способствует большему успеху, улучшая осведомленность, решение проблем, прогнозы и инновации, что соответствует культуре меритократии. Благодаря этому коллективы становятся гораздо лучше в выявлении, наставничестве и расширении возможностей талантов, что повышает вероятность реализации потенциала как отдельных сотрудников, так и коллектива в целом.
Помимо демонстрации силы когнитивного разнообразия и его важности для достижения превосходных результатов, Скотт Пейдж опровергает ложное убеждение, что компании должны чем-то жертвовать ради разнообразия. Это не так.
Все больше компаний понимают это. Одни руководствуются научными знаниями. Другими движет неустанное стремление постоянно добиваться превосходных результатов. Чем глобальнее компания, тем больше осознание того, что разнообразие также помогает лучше обслуживать разнообразных клиентов. А для самых инновационных технологических компаний разнообразие стало почти естественным.
При этом поворот от признания к эффективности еще недостаточно продвинулся, будь то в частном или государственном секторе. Более того, как уже говорилось ранее, даже многосторонние институты, которые по своей структуре и миссии должны быть наиболее чувствительны к инклюзивности и разнообразию, по-прежнему придерживаются устаревшего менталитета и феодальной практики.
Очень многие забывают о том, что использование когнитивного разнообразия требует гораздо большего, чем просто на словах поддерживать разнообразие, основанное на заслугах, которое включает в себя лучший баланс между полами, расами, культурами, возрастом и т. д. На это есть веская (хотя и удручающая) причина, и ее снова и снова подчеркивают все, кого я здесь цитировал, а также практически все, кто исследует эту область и пытается применить полученные результаты на практике: Эффективность в этой области требует значительного количества заботы, внимания, преданности и самоотдачи. И это далеко не простая задача.
ГЛАВА 32
. ПРЕВРАЩЕНИЕ ОСОЗНАННОСТИ В НЕОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ, УСТОЙЧИВОСТЬ И ГИБКОСТЬ
"Будьте мужественны. Я видел много депрессий в бизнесе. И всегда Америка выходила из них более сильной и процветающей. Будьте храбрыми, как ваши отцы до вас. Верьте! Идите вперед!"
-ТОМАС ЭДИСОН
Многие исследователи - в том числе профессора Банаджи, Грант, Канеман и Пейдж, а также Шерил Сэндберг, Энн-Мари Слотер и другие внимательные наблюдатели за этими проблемами - предложили нам инструменты, которые можно использовать для повышения разнообразия и сокращения ошибок в суждениях и принятии решений, возникающих из-за слепых пятен и неосознанных предубеждений. Они включают в себя элементы модификации поведения, которые касаются коммуникации, развития и приобретения талантов, измерения и оценки эффективности. Они также говорят о важности сочетания правильного сочетания перспектив и эвристик, а также сильных систем поддержки, что наглядно продемонстрировала Энн-Мари Слотер.
Эти инструменты также важны, когда речь идет о ранних и заметных победах. Это особенно важно, поскольку, как показывает история, многие коллективы с трудом поддерживают усилия в этой области. Прогресс может быть медленным, особенно поначалу. Обратная связь может быть неравномерной, не всегда своевременной и достаточно открытой. И, учитывая постоянную необходимость периодической корректировки курса, все усилия могут быть сведены на нет укоренившимися и неосведомленными группами.
Кроме того, часто возникает соблазн подменить слова действиями. Чаще всего это принимает форму элегантно составленных внутренних (а иногда и внешних) PR-усилий, которые говорят о повышении осведомленности и сигнализируют о приверженности, но в итоге подменяют собой действия.
Видимое внимание и преданность делу со стороны высшего руководства, что является важнейшим условием успеха, может быть отвлечено другими корпоративными прерогативами, реальными и мнимыми. И когда это происходит неоднократно, люди, занимающие более низкие позиции в компании, начинают меньше верить в серьезность и эффективность инклюзии и многообразия в формировании лучших результатов.
Многие из этих идей сводятся к созданию "безопасных зон", где люди могут размышлять вслух, экспериментировать с различными подходами и процессами и конструктивно взаимодействовать. Цель состоит не только в том, чтобы поощрять применение различных точек зрения и эвристик для вынесения суждений и решения проблем . Она также заключается в том, чтобы разрушить реальные и мнимые барьеры на пути обмена идеями и объединения когнитивного разнообразия. В ходе этого процесса как отдельным людям, так и группам будет гораздо проще действовать за пределами своих индивидуальных и коллективных зон комфорта, которые могут непреднамеренно стать чрезмерно ограничивающими и подавляющими принятие правильных решений и суждений.
Речь также идет об использовании структуры для борьбы с тем, что часто превращается в догматичные силы превосходства, которые, что еще больше усугубляет ситуацию, непреднамеренно получают возможность препятствовать изменениям; более того, такие силы часто боятся перемен. Это может быть так же просто, как убедиться, что те, кто традиционно председательствует на собраниях, более сосредоточены на привлечении различных точек зрения, будучи более чувствительными к часто невидимому влиянию слепых пятен и неосознанных предубеждений. Можно (и, зачастую, нужно) ставить более масштабные задачи, добиваясь того, чтобы организационные силосы и периодические процессы оценки эффективности работы были перестроены таким образом, чтобы они лучше позволяли, способствовали и продвигали когнитивное разнообразие. И да, некоторые консалтинговые компании могут привнести в эту работу новые идеи и ценности.
На протяжении всего процесса ключевую роль играют измерения. Как отмечают Эрик Шмидт и Джеймс Розенберг в своей увлекательной книге "Как работает Google", "управление эффективностью должно осуществляться на основе данных, с единственной целью - создать меритократию. Вы не можете быть слепыми по половому, расовому или цветовому признаку по своей воле; вам нужно создать эмпирические, объективные методы оценки людей. Тогда лучшие будут процветать, независимо от того, откуда они родом и как выглядят." 1
В конце концов, речь идет о том, чтобы дать возможность талантам, молодым и старым, младшим и старшим, как традиционным, так и
