В предыдущих четырех главах мы описали эти четыре ключа, показали, как они действуют, и объяснили их роль в превращении таланта в результат. Теперь мы расскажем, как вы можете использовать эти ключи. Помните, что это не догма и не руководство к действию, каждый ключ — это образ мышления, новый взгляд на привычные проблемы. Наша задача — помочь вам усовершенствовать свой собственный стиль, показать, как мыслят лучшие менеджеры, а не предложение и тем более не требование слепо перенимать чужие методы.
Эта книга — сборник идей. Выберите те, которые вам более всего подходят, усовершенствуйте их и приспособьте к своему стилю работы.
Искусство выявлять талант на собеседовании
Какие вопросы задавать на интервью?
1. ПРОВЕДИТЕ ОТДЕЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ, ПОСВЯЩЕННОЕ ВЫЯВЛЕНИЮ ТАЛАНТОВ
Набор в штат — весьма непростой процесс. Кандидату необходимо многое узнать о вас, о компании, о работе, об условиях оплаты. Вы должны изучить его резюме и сделать ему предложение. Если он не согласится, предложение придется подкорректировать. Переговоры будут продолжаться до тех пор, пока вы не придете к договоренности, которая всех устроит.
Однако этот действительно важный процесс должен быть отделен от интервью, направленного на выявление таланта. Оно проводится с одной целью — выяснить, действительно ли повторяющиеся модели чувств, мышления и поведения кандидата соответствуют его работе. Это сложно сделать, решая параллельно другие задачи. Поэтому нужно выделить время, которое вы с кандидатом посвятите исключительно тому, чтобы выявить его таланты. Дайте ему понять, что эта беседа будет несколько отличаться от обычных интервью. Она будет более структурированной, более сфокусированной, в ней будет меньше шуток и больше серьезных вопросов.
2. ЗАДАЙТЕ НЕСКОЛЬКО ОТКРЫТЫХ ВОПРОСОВ, А ЗАТЕМ ПОСТАРАЙТЕСЬ НЕ ПЕРЕБИВАТЬ
Лучший способ открыть таланты человека на интервью — позволить ему проявить себя через выбор. Для этого надо описать обстоятельства, с которыми человек может столкнуться в ходе выполнения своих служебных обязанностей. Он будет ежедневно попадать в тысячи ситуаций, на каждую из которых можно реагировать по-разному. То, что постоянно встречается в его ответах, отражает способ действия человека в реальной ситуации.
Во время интервью следует задавать открытые вопросы, которые предполагают большое число разных ответов и не подсказывают «правильных» вариантов. Например, «Насколько пристально, по вашему мнению, менеджер должен следить за работой подчиненных?» или «Что вас больше всего привлекает в продажах?».
Задав вопрос, сделайте паузу. Если кандидат попросит объяснить, что вы имели в виду, уклонитесь от ответа. Скажите, что вам интересно, как он сам понимает вопрос. Дайте человеку возможность проявить себя.
Очень важно, чтобы, выслушав ответы кандидата, вы ему поверили. Не имеет значения, насколько хорошим было ваше первое впечатление, но если на вопрос, как важно для него быть лучшим, кандидат отвечает: «Ну, мне нравится быть лучшим, но в большинстве случаев я просто стараюсь сделать все, что в моих силах», верьте ему. Если в ответ на вопрос, что ему больше всего нравится в продажах, он выдает рассуждения о том, как быстро он хочет вырасти до руководителя, верьте ему. Если вы спросили, почему ему нравится преподавать, а он в ответ даже не упомянул студентов, верьте ему. Что бы он ни говорил, вы должны ему верить. Самостоятельный ответ на открытый вопрос — это лучший прогноз поведения человека. Доверяйте его словам, как бы сильно вы ни хотели услышать в ответ что-то другое.
3. ПРИСЛУШИВАЙТЕСЬ К КОНКРЕТНЫМ ПРИМЕРАМ
Прошлое может многое сказать о будущем. Поэтому предложения вроде «Приведите пример ситуации, когда вы…» очень полезны. Однако будьте осторожны. Во-первых, вы должны добиться конкретного примера с конкретным временем, конкретным человеком, конкретным событием. Таким образом вы не обманетесь, когда собеседник выдаст вам пространную тираду о важности определенного личного качества, но не опишет конкретного случая, когда он это качество проявил.
Во-вторых, учитывайте только те ответы, которые первыми пришли кандидату на ум. По прошлому можно предсказать будущее только в том случае, если закономерности в прошлом были устойчивыми, т.е. повторяющимися. Если кандидат может мгновенно привести пример, значит, такое поведение — это устойчивая часть его жизни.
К примеру, вы ищете человека в отдел продаж и среди требований к кандидату значится такое качество, как настойчивость. Вы можете задать следующий вопрос: «Когда вам пришлось преодолевать сопротивление вашим идеям?» Обратите внимание, никакой конкретики, вы просто попросили рассказать вам о некоторой ситуации. Однако вы хотите услышать конкретный пример.
Перед вами два из бесчисленного множества возможных ответов.
1. «Я думаю, что очень важно быть упорным, особенно если вы действительно верите в свои идеи. Такая искренность у нас очень приветствуется. Когда моя команда не согласна со мной, я знаю, что от меня ждут доказательств целесообразности моей идеи. Фактически это происходит постоянно».
2. «Это случилось вчера».
Какой ответ лучше? Сложно сказать. Второй определенно более полезен для прогноза поведения человека в будущем. Ваш собеседник, не задумываясь, привел пример ситуации, произошедшей в конкретное время — вчера. Вы точно не знаете, что произошло, но какое это имеет значение? Детали менее важны, чем наличие конкретного примера, спонтанно пришедшего на ум кандидату. Вы не просили подробностей, однако в ответ на просьбу «Приведите пример, когда…» кандидат мгновенно привел конкретный пример. Можно, конечно, задать наводящие вопросы, однако его ответ — это первый ключ к тому, что умение отстаивать свои идеи — это повторяющаяся закономерность в его поведении.
И наоборот, в первом ответе кандидат предложил вам отвлеченное рассуждение на тему «как важно быть упорным», а затем заявил: «Это происходит постоянно». Многие менеджеры начинают «прощупывание», мол, расскажите поподробнее, а затем оценивают ответ по степени подробности, четкости формулировок, собственной оценки ситуации. Это основная ошибка, которую допускают менеджеры, проводя интервью. Не имеет значения, насколько детальным в результате получился рассказ: если кандидат смог дать ответ только со второй или третьей попытки, то, возможно, эта модель поведения не является для него повторяющейся.
Не стоит оценивать ответ на вопрос «Приведите пример, когда вы…» по объему представленных подробностей. Если вы это сделаете, то фактически вы только выясните, четко ли кандидат способен формулировать свои мысли и хорошая ли у него память, но не выявите наличие необходимого таланта.
