Лучшие менеджеры также используют метод 360 градусов, психологический портрет сотрудников или опросы клиентов. Вне зависимости от подхода все они стремятся делать одно и то же: держать зеркало так, чтобы позволить человеку разобраться в самом себе, понять, кто он, как работает и ради чего работает.
Нам удалось выделить три общие черты такого общения.
Во-первых, обратная связь носит регулярный характер. Периодичность встреч варьируется в зависимости от потребностей подчиненного. Но независимо от того, происходят ли эти встречи по двадцать минут в месяц или по часу в квартал, они — неотъемлемая часть взаимодействия начальника с подчиненными. В среднем на обсуждение стиля и результатов работы каждого сотрудника уходит четыре часа в год. Один менеджер сказал: «Если вы не можете выделить каждому из своих подчиненных четыре часа в год, то у вас либо слишком много подчиненных, либо вам нечего делать в менеджерах».
Во-вторых, каждая беседа начинается с краткого обзора выполненной работы. Нет, не с целью оценки, не для того, чтобы сказать: «больше так не делайте» или «над этим вам еще надо поработать». Это нужно для того, чтобы сотрудник поразмышлял о своем стиле работы, чтобы побудить его к обсуждению тех талантов и слабых качеств, которые сформировали этот стиль. После такого обзора разговор переходит на будущее, на то, как сотрудник может использовать свой уникальный стиль для повышения продуктивности своей работы. Иногда начальник и подчиненный совместно разрабатывают путь наименьшего сопротивления, ведущий к поставленным целям, но чаще всего разговор вертится вокруг партнерства. Какими талантами должен обладать менеджер, чтобы компенсировать слабые стороны работника?
Проводя свои беседы, бóльшую часть времени Мартин П. уделяет партнерству. «Этот парень невероятно настойчивый и целеустремленный, но ему не хватает стратегического мышления, ему сложно предусмотреть все препятствия, которые могут появиться на пути к цели. В этом я могу ему помочь. Я могу продумать за него несколько альтернативных сценариев развития событий, чтобы мы вместе разработали план действий при осуществлении каждого из этих сценариев».
Джефф Х. описывает похожую ситуацию: «Один из моих торговых представителей виртуозно умеет войти в дом к клиенту и подобрать правильные слова. Но ему недостает креативности, когда нужно принять решение о форме сделки. Зато у меня это получается хорошо. Поэтому при встрече он обрисовывает мне ситуацию и основных участников, а я решаю, что лучше предложить — долгосрочную аренду, выкуп с обратной покупкой, сделку со скидкой или что-то еще».
В-третьих, лучшие менеджеры предпочитают общение с глазу на глаз. Цель таких встреч — помочь каждому человеку увидеть свои сильные стороны и извлечь из них выгоду, и устраивать плебисцит тут некорректно.
Все это звучит довольно очевидно, однако, поддавшись моде на командную работу, многие менеджеры забыли, как важно общаться один на один с каждым подчиненным. Фил Джексон, один из самых успешных тренеров команды Chicago Bulls, приводит наглядный пример.
«Я предпочитаю работать [c каждым из игроков] отдельно. Это помогает мне укрепить связь с каждым игроком, чем мы часто пренебрегаем, проводя основную часть времени со всей командой. Так, к примеру, в 1995 г. во время игр Тони Кукос места себе не находил из-за репортажей об артиллерийском обстреле хорватского город Сплит, где жили его родители. Он несколько дней не мог дозвониться до них, человека было не узнать. Если бы я проигнорировал его состояние, сделав вид, что меня это не касается, вряд ли нам удалось бы найти общий язык».
УЗНАВАЯ ВАС
История, рассказанная Филом, помогает найти ответы на вопросы, которые испокон веков задают менеджеры: «Должен ли я накоротке общаться с подчиненными? Или дружеские отношения приводят к неуважению?» Наиболее прогрессивные менеджеры утвердительно отвечают на первый вопрос и отрицательно — на второй.
Это не значит, что ваши подчиненные непременно должны стать вашими лучшими друзьями. Хотя если в этом заключается ваш стиль руководства и вы сосредоточены на результатах работы, то в такой дружбе нет ничего плохого. То же самое относится к проведению досуга с вашими сотрудниками: не хотите — не надо. Если же это не противоречит вашему стилю, совместный обед и вылазка в бар не повредят работе при условии, что вы оцениваете ваших подчиненных по результатам их профессиональной деятельности.
Когда Фил Джексон говорит, что считает необходимым строить дружеские отношения с подчиненными, он имеет в виду, что хороший менеджер должен хорошо знать своих людей. Узнать человека — это не просто понять, к чему у него есть талант, а к чему нет. Нужно быть внимательным к практической стороне и событиям личной жизни сотрудника. Необязательно вмешиваться в жизнь своих подчиненных, — хотя некоторые это делают, — но знать о ней и принимать ее во внимание необходимо.
В каждом из 80 000 интервью с менеджерами мы задавали вопрос: «Если один ваш талантливый подчиненный постоянно опаздывает на работу, что вы ему скажете?» Ответы менеджеров были самыми разнообразными — от категоричных до безразличных:
«Уволю. Не терплю опозданий!»
«Сделаю устное предупреждение, потом письменный выговор, а после этого уволю».
«Запру офис и пригрожу ему, что если он в следующий раз опоздает хоть на секунду, то на работу не попадет».
«Мне все равно, во сколько приходят мои подчиненные, до тех пор пока они задерживаются после работы и выполняют свои служебные обязанности».
Каждый из этих ответов вполне оправдан. За каждым из них стоят свои приоритеты. Однако это не ответы лучших менеджеров. Когда мы спрашивали про постоянно опаздывающего сотрудника их, то слышали один и тот же ответ, который подводит черту под отношениями между начальником и подчиненным: «Я спрошу почему».
Возможно, проблема в расписании автобуса. Может быть, человек ждал, пока приедет няня его детей. А вдруг у него проблемы дома? Только выяснив конкретные обстоятельства, менеджер может предпринимать какие-либо действия: изменить часы работы этого сотрудника или потребовать быстро исправить сложившуюся ситуацию. Второй шаг может быть каким угодно, но первый шаг всегда один — спросить почему.
Фил Джексон закончил свой рассказ так: «Спортсмены — народ неразговорчивый. Поэтому так важно быть начеку и слушать, не вынося суждений».
МЕНЕДЖЕРЫ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ПОДСТРАХОВКУ
Когда человек поднимается по служебной лестнице, ступени, оставшиеся позади, сгорают. Он знает, что, если на следующей ступени его постигнет неудача, его карьера пострадает, он может потерять работу. Пути назад нет. Риск настолько велик, что отбивает желание делать смелые шаги. В мире, где царят принятые стереотипы, решаться на смелые карьерные шаги с целью открыть в себе скрытые таланты или развить уже имеющиеся так же глупо, как учиться кувыркаться на трапеции без подстраховывающей сетки безопасности. Неудивительно, что люди так сдержанно относятся к своему профессиональному развитию, так равнодушны к результатам своего труда, с такой неохотой меняют направление развития своей карьеры на основе новых знаний о себе. Традиционный карьерный путь убивает стремление к такому познанию.
