«Я оказался между Сциллой и Харибдой, — рассказывает Брайен. — Я хотел показать своим художникам, насколько они ценны для компании, однако правило есть правило. Я не мог предоставить им соответствующие привилегии без повышения. А ставить их менеджерами не хотелось, потому что их талант не в этом. Я попросил каждого из них взять шефство над новичками, просто шефство, ради передачи опыта. Затем поставил об этом в известность отдел управления персоналом, сказав, что наставник и менеджер — сходные роли и что я вправе продвинуть своих сотрудников на более высокий уровень хотя бы таким образом. Не сразу, но мне удалось убедить их в своей правоте».
Гарт П. руководит подразделением прикладных технологий в авиационной компании. В его обязанности входит подбор технических специалистов. Сколько он провел собеседований, Гарт подсчитать и сам затрудняется.
«Был у меня гениальный инженер, звали его Майкл. В то время у нас была довольно жесткая структура управления, поэтому, чтобы поощрить Майкла, нужно было продвинуть его по служебной лестнице. В результате таких продвижений через десять лет Майкл имел мало общего с инженерным делом, которое он так любил, и все больше руководил людьми, что, откровенно говоря, у него не особенно получалось. Поэтому мы решили ввести новую должность — старшего инженера. Майкл стал странствующим гением, он был одновременно занят во многих сложнейших проектах. При решении возникающих инженерных проблем последнее слово оставалось за ним. И он был освобожден абсолютно ото всех руководящих функций. Чтобы выбить эту должность, я ходил к вице-президенту. Потом все было просто: получил визу отдела управления персоналом и назначение состоялось. Я никогда не видел, чтобы человек так светился от счастья, и очень рад, что мне удалось провернуть это дело».
Лора Т., исполнительный директор нефтехимической компании с головным офисом в Техасе, тоже попала в подобную ситуацию, однако нашла несколько другое решение.
«Многие сотрудники нуждаются в профессиональном росте и признании своих заслуг, однако так как в данный момент компания не расширяется, открытых вакансий на более высоких ступенях всегда не хватает. Я прикрепила своих лучших исполнителей к спецпроектам, там особая цель и особый план выполнения. Как только цель достигнута, рабочая группа расформировывается. Эти проекты сослужили мне хорошую службу, они дали моим самым талантливым подчиненным шанс расти и одновременно позволили мне вознаградить каждого. Отдел управления персоналом разрешил мне презентовать каждому успешному члену команды подарочный сертификат на поездку на выходные в Даллас и билеты на ковбойские игры. Подобное поощрение может показаться вам не слишком значительным, однако для таких консерваторов, как мы, это был определенный прорыв».
Все менеджеры, о которых говорится выше, нашли собственный путь к профессиональному развитию и престижу. Будучи поставленными в довольно жесткие рамки, они смогли найти новаторское решение проблемы поощрения великолепно выполненной работы, не прибегая к кадровым перестановкам. Каждый из этих менеджеров старался создавать героев в каждой роли.
Три истории
Что движет новой карьерой?
Современный непредсказуемый бизнес-климат несомненно повлиял на характер взаимоотношений работника с работодателем. Компании больше не могут гарантировать своим работникам пожизненную занятость, разве что пожизненную возможность устроиться на работу: «Мы поможем вам получить ценный опыт, и, если нам придется снизить затраты на рабочую силу, вы всегда будете востребованы другими работодателями». Эта ситуация несколько отличается от той, что имела место еще 20 лет назад, однако наши гуру-менеджеры считают, что изменения незначительны. Основные стереотипы сохранились, и они все так же ошибочны.
Считается, что энергия, необходимая для построения карьеры, возникает из желания усовершенствовать себя, украсить свое резюме ценным опытом. Человек не должен засиживаться на одной должности. Необходимо менять служебное положение каждые два года, чтобы опыт работы, отраженный в резюме, поражал своим разнообразием. При гарантированной пожизненной занятости чем ярче выглядит резюме, тем больше шансов для продвижения. Место работы может быть различным, но предпосылки не меняются: чем разностороннее опыт, тем привлекательнее кандидат. Следовательно, согласно житейской мудрости развитие карьеры — это поощрение сотрудника в поиске нового востребованного рынком опыта.
Лучшие менеджеры с этим не согласны. Разносторонний опыт — важный, но не первостепенный фактор успешной карьеры. Это вспомогательный элемент, а не движущая сила. Подлинный источник энергии успешной карьеры заключается в другом. Если вы внимательно послушаете их рассказы, то начнете понимать, в чем.
Они расскажут вам о людях, которые, сделав шаг, посмотрели в зеркало и узнали о себе что-то новое. Иногда человек заглядывает в зеркало случайно. В других случаях перед ним надо держать зеркало, чтобы он внимательно на себя посмотрел. Бывают случаи, когда открытие в себе чего-то нового убеждает человека в правильности взятого курса. В других случаях (о них мы расскажем ниже) такие открытия могут привести к смене деятельности. Однако какими бы разными ни были отдельные эпизоды, история всегда повторяется.
Самопознание — вот истинная движущая сила успешной карьеры. Энергия для построения карьеры вырабатывается благодаря выявлению имеющихся талантов, а не попытке каждую минуту соответствовать рыночной конъюнктуре, эта энергия исходит из вашего стремления понять, ради чего вы явились в этот мир.
1. История доктора Ноу
Джордж М. был вице-президентом по вопросам развития крупной компании, осуществляющей сделки с недвижимостью. Он начинал с должности менеджера по проектам и к моменту нашего повествования, в середине своего карьерного пути, работал в паре с необычайно творческой личностью по имени Говард П. Джордж прекрасно подходил для своей роли. Пока его коллега продумывал сложные схемы, требующие больших капитальных вложений, Джордж искал, находил и устранял в них препятствия и ловушки. Джордж называл это «вереницей страшилок». Коллеги прозвали Джорджа доктором Ноу.
Его любили и уважали за честность, смелость и скрупулезность. Все знали, что, прежде чем начинать воплощать какой-нибудь проект, его надо показать беспощадному Джорджу.
В один прекрасный день Говард ушел из компании, Джорджа повысили, и потихоньку восхищение коллег пошло на убыль. Доктор Ноу обладал особенным талантом — расчленять целое на малые части. Этот талант позволял ему превращать безумные идеи Говарда в реальные проекты, каждый из которых он затем анализировал с точки зрения издержек, преимуществ и рисков. Однако его талант становился совершенно бесполезен, если не было поставщика этих безумных проектов.
