цифры могут быть неточными, а значит, вы будете делать выводы на основе неполной (недостоверной) информации. И давайте совсем честно: знание выручки, темпов роста и доли рынка конкурентов не даст никакой почвы для принятия решений, связанных с вашей компанией, кроме «нам надо ускориться» и «догнать и перегнать!». Ответа на вопрос, как это сделать, цифры не содержат.
Не помогут понять, как именно обыграть конкурентов, и структура выручки, охват рынка и размер маркетингового бюджета. Будут ориентирами — да, но вы можете увидеть, что у одного конкурента в топе продаж, например, молоко, а у другого — кефир. О чем вам это скажет? По большому счету о том, что именно на эти товары делают упор эти конкуренты. При этом в топе по рынку в целом может быть вообще творог. Конкуренты неправы и делают ставку не на лидирующий продукт? У них есть специализация? Им повезло, они смогли войти в топ-5 федеральных сетей по молоку и кефиру? Вариантов много. Найти ответы можно, или совсем глубоко копнув внутрь конкурента, но нас туда вряд ли пустят, или изучив динамику показателей в связке друг с другом, но все эти данные, еще и за несколько лет, вряд ли кто-то предоставит. А если у нас только точечные данные, опять же — это просто справочная информация.
Владельцы бизнесов обычно очень хорошо знают, что происходит друг у друга. На стратегическом уровне у них достаточно информации для понимания, за счет чего выигрывает та или иная компания и куда она движется. Нередко такие же горизонтальные связи есть среди коммерческих директоров, директоров по маркетингу, главных технологов, IT-директоров и других топов. О чем-то можно узнать от поставщиков, партнеров и отраслевых экспертов. Это только кажется, что рынки большие, по факту отраслевые тусовки весьма узкие, и в них крутится много полезной информации. Вот ради нее и стоит ходить на отраслевые и деловые мероприятия, общаться в профессиональной среде и иногда играть в открытую, понимая, что кто-то сыграет так же, поделившись важной информацией. Это будет гораздо более ценной основой для принятия решений, чем сухие цифры.
С помощью цифр мы можем оценить успех на рынке — чем больше доля рынка, тем больше потребителей покупают товары и услуги компании. Но почему именно они покупают, цифры нам не скажут, или нам опять же нужно делать комплексный анализ. Покупают, потому что действительно классный продукт или потому что он «вбит» в голову рекламой и огромные усилия вложены в широчайшую дистрибуцию по стране? После ухода зарубежных брендов мы увидели, что по части товарных категорий была именно вторая история, а российской продукции просто не хватало бюджетов, чтобы стать ближе к потребителям.
Из всех запросов на исследования самая ценная информация — списки клиентов, чаще всего их просят b2b-компании. Клиенты — это отражение компании, поэтому через них можно понять, на что делает упор компания и в какие запросы клиентов она бьет. Но чтобы осознать это, нужно сначала достоверно узнать про клиентов, а также понять их запросы, чтобы переложить их поведение на конкурентов, с которыми они работают. Полезная, но сложная история.
Если вы будете собирать информацию о рекламном и маркетинговом бюджетах компании самостоятельно или с помощью агентств, вы получите представление о том, на что делает упор компания в продвижении. Но опять же, это лишь примерная картина. Да и зачем вам знать точный бюджет? Гораздо важнее оценить по косвенным признакам, как отработала та или иная офлайн-активность или интернет-реклама. Например, если во время рекламы или маркетинговой акции конкурентов у вас падают продажи, их маркетологи точно не зря получают зарплату.
Как успешно играть против конкурентов?
Первый вариант — проводить глубокий комплексный анализ конкурентов, по крупицам собирая информацию из открытых источников, широко открыв глаза и уши и задействовав все возможные каналы получения информации (желательно в рамках законодательства). Для этого внутри компании нужно внедрять процедуру конкурентного анализа и консолидировать всю информацию о конкурентах, приходящую из любых источников. Через год-полтора плотной работы вы получите неплохое досье на каждого игрока рынка, но опять же вопрос — как это поможет вам в принятии управленческих решений? Без четкой цели вы просто наберете большой массив информации, с которым потом непонятно будет, что делать.
Второй вариант — спрашивать потребителей и смотреть на конкурентов с их точки зрения. То есть сместить фокус с внутренней кухни на внешние проявления, иначе говоря, на результаты работы конкурентов — в виде продуктов, рекламных кампаний и их подстройки под происходящие изменения. Лучше потребителей вас и ваших конкурентов никто не оценит, поэтому снова повторюсь — спросите потребителей.
Так, на фоне неудовлетворенности потребителей фасованным хлебом, который продается в магазинах, пекарни смогли перетянуть на себя существенный потребительский спрос. При этом рынок хлебобулочных изделий падающий, а пекарни — микроигроки (если не брать сетевые проекты) по сравнению с крупными производителями. Тем не менее они смогли оживить рынок и активно растут даже в сложные времена, дав потребителям именно то, что им хочется: аромат свежевыпеченного хлеба, хрустящую корочку и ассортимент необычного хлеба, которых мало в рознице. Пекарни вряд ли изучали цифры производителей (если только для понимания объемов рынка) — они изучали потребителей и выиграли.
На стыке обоих вариантов находится идеальное решение. Это непросто и трудоемко на начальном этапе, но это лучший вариант для принятия правильных управленческих решений.
Как стать лучшим выбором для потребителей?
1. Поставить цель
«Лучший выбор» — очень широкое и неконкретное понятие. Нужно четко сформулировать, какая именно цель будет стоять перед компанией, чтобы не распыляться, а получить на выходе тот самый лучший выбор.
Наиболее популярные цели:
• сделать коммуникации более адресными и точными, чтобы вызывать интерес у большего количества целевых потребителей и переманить их от конкурентов;
• четко отстроиться от конкурентов в головах потребителей, чтобы они четко понимали, что «конкуренты про это, а мы — про это» (в этом сильны зарубежные бренды, об этом мы говорили в части 2);
• предложить новинки, которых пока нет на рынке, но потребители уже к ним готовы;
• скорректировать (расширить, модифицировать) ассортимент так, чтобы потребители нашли в нем все, что им нужно для решения их задач и проблем, и не смотрели в сторону конкурентов;
• выстроить путь клиента так, чтобы на каждом этапе терять как можно меньше потребителей;
• вернуть от конкурентов потребителей, которые были потеряны из-за недоработок компании.
2. Понять потребителей
Пониманию потребителей была посвящена глава 11. Используя инструменты из этой главы, вы сможете получить ответы на следующие ключевые вопросы:
