радиусе. И это уже не тысячи, а, как правило, не более десятка.
• Будут ли конкурентами две b2b-компании, одна из которых имеет собственное производство, а вторая — эксклюзивный дистрибьютор? Для каких-то клиентов да, для каких-то нет. Зависит от конкретного продукта и того, насколько нужна подстройка под клиента (нужно ему, например, типовое оборудование или производство по его ТЗ).
• Будут ли конкурентами курица и рыба? Чаще всего они конкуренты в самолете во время обеда или ужина, но это все-таки другая история. Но если смотреть в рамках обычного потребления, для части потребителей они не конкуренты — довольно много людей вообще не едят рыбу. А для тех, кто питается правильно или старается придерживаться ЗОЖ, они периодически будут конкурентами, когда потребитель станет выбирать, что же именно он будет есть.
• Будут ли конкурентами годовой очный курс обучения по набирающей популярность в России бизнес-психологии на базе топового вуза и месячный онлайн-курс регионального вуза? На первый взгляд, нет — слишком разный вес у программ обучения. Но посмотрим глазами потребителей: кому-то из годового курса могут быть интересны всего две-три темы. Однако, чтобы их пройти, придется оплатить весь курс. Кто-то не готов потратить год на изучение темы, в которой пока хочет разобраться в общих чертах. Кто-то хочет попробовать, а потом уже идти на большую программу. Что же получается? Для части потребителей — прямые конкуренты, для других — курсы с огромной разницей, а еще для кого-то — практически партнеры, потому что один может проложить дорогу другому (от краткого обучения к длительному).
Четыре разных примера, но их объединяет одно — конкурируют ли между собой компании, бренды, товара или услуги, определяем не мы с вами, а потребители (клиенты), голосуя кошельком или бюджетом в пользу лучшего для них выбора. Мы можем считать как угодно, но им виднее.
И второй важный момент — определение границ, прежде всего территориальных. Кому-то нужен анализ на федеральном уровне, а кому-то в радиусе 10 минут от локации. От этого тоже многое зависит.
Сколько у вас конкурентов?
Мой многолетний опыт в маркетинге помог вывести средние цифры — опасных конкурентов у компаний обычно не более десяти, основных — три-четыре.
Остальных игроков нельзя сбрасывать со счетов, потому что они оказывают влияние на конкурентную ситуацию на рынке и к ним неизбежно периодически уходят потребители, но затем чаще всего возвращаются.
Например, часть потребителей посещают только частные клиники, но, чтобы получить или обменять права, им придется обращаться в государственные психоневрологические диспансеры. Будет ли ПНД конкурентом для клиник, куда клиент (пациент) может обратиться за помощью психолога или психиатра? Нет, но не учитывать его нельзя, так как бывают ситуации, когда клиентам придется идти именно туда.
Еще один пример. Мы писали выше, что в силу внешних обстоятельств часть потребителей сейчас будут «ехать» вниз по цене, совершая покупки не только в супермаркетах, но и в дискаунтерах. В связи с этим нужно анализировать не только ближайшие супермаркеты, но и в целом группу дискаунтеров, стараясь удерживать потребителей от миграции к ним.
Таким образом, можно выделить не только основных и опасных конкурентов, но и группы конкурентов, объединенные каким-то признаком. К участникам этих групп иногда могут сбегать потребители. Например, в массмаркете одежды можно говорить о группе известных мировых брендов, одежде российских брендов и одежде без брендов или с неизвестными, как правило, турецкими и китайскими брендами. Если взять новый российский бренд, который выходит на рынок и хочет продаваться в торговых центрах, ему нужно учитывать влияние конкретных российских и зарубежных брендов, выстраивая свое позиционирование относительно них — подтверждая близкие к ним, а лучше превосходящие уровень качества одежды, уровень сервиса в магазине, широту ассортимента, актуальность коллекций и др., при этом попадая в тот же ценовой сегмент. При этом нужно держать в голове группу «неизвестные бренды», на которые потребители могут переключиться на рынках, в торговых центрах второго уровня, где мало известных брендов, или на маркетплейсах. Чаще всего эти бренды будут выигрывать у нового бренда по цене, но станут проигрывать по другим характеристикам.
Еще один пример. Книжный рынок находится под серьезным влиянием заменителей (как курица и рыба, упомянутые выше, для приверженцев ЗОЖ). Сегодня издательства конкурируют не только друг с другом, но и с несколькими группами альтернативных вариантов, из которых потребители могут получать информацию, — прежде всего, краткосрочные курсы обучения, журналы, интернет-порталы, видео- и текстовый контент в соцсетях. У издательств нет других вариантов, кроме как начать движение в сторону этих заменителей, интегрируя их в свою деятельность и ведя потребителей к конкретной цели — прочтению книги.
Как изучать конкурентную среду?
Нас регулярно просят помочь провести конкурентный анализ, и чаще всего потенциальным заказчикам исследований хочется узнать объемы и темпы роста продаж (в натуральном и стоимостном выражении), структуру выручки по регионам и сегментам, ключевых клиентов, размер рекламных (маркетинговых) бюджетов и охват рынка (представленность в регионах, сетях и др.) других игроков рынка. При этом запросы на сравнительный конкурентный анализ с потребительской точки зрения единичные.
Почему так происходит? Наверное, потому что кажется: если узнать внутреннюю кухню конкурентов, получится их обыграть и правильно выстроить стратегию конкурентной борьбы. Но есть несколько «но».
Начнем с того, что все компании разные. Даже если узнать какие-то секреты конкурентов, для вас они могут оказаться бесполезными, потому что узнать все невозможно, а дьявол иногда кроется в мелочах. Например, в корпоративной культуре. Это, конечно, совсем не мелочь, но многие почему-то о ней забывают.
Еще один нюанс. До 2010 года данные об объемах производства российских компаний можно было найти в открытом доступе в Росстате, и мы использовали их для оценки темпов роста и долей рынка конкурентов. Однако уже тогда понимали, что эти данные могут быть неточными (они отражали именно то, что показывали сами компании), а емкость рынка обязательно нужно дооценивать, поскольку Росстат не учитывает теневую его часть, а она иногда немаленькая. Самый простой пример — салонный бизнес, где на долю рынка, приходящуюся на мастеров, принимающих клиентов дома и не оформляющих ИП или самозанятость, может приходиться, по разным оценкам, до 30% рынка. Однако затем и эти данные закрыли как коммерческую тайну. Сейчас можно пользоваться различными сервисами, но для получения корректной информации нужно знать все юрлица, которые есть у компании, а чем крупнее бизнес, тем их больше. А еще есть структура выручки, в которой иногда существенная часть приходится на так называемые внереализационые доходы, не имеющие отношения к основному виду деятельности. Так что найденные
