Чтобы как-то справиться с этой проблемой, Ланктон создал систему, позволяющую «выводить на поверхность» самые важные и успешные инновации отдельных заводов, а сам рассматривал каждую и решал, какие инновации должны принять все заводы. Благодаря этому в компании были разработаны единые производственные стандарты глобального масштаба, которые постоянно совершенствовались. Центром этой системы стали ежемесячные финансовые отчеты, в соответствии с которыми строился рейтинг всех заводов. Деятельность каждого завода Ланктон оценивал по нескольким параметрам – они самым прямым образом определяли финансовый успех завода в ближайшем будущем, а также его долгосрочные стратегические перспективы. По отчетам каждый мог понять, у каких заводов дела шли хорошо, а какие требовали особого внимания. Руководство каждого завода также оценивалось в соответствии с результатами деятельности предприятия, а репутация каждого менеджера непосредственно зависела от места его завода в итоговом рейтинге. Система заставляла руководителя каждого предприятия внимательно относиться к любым инновациям, внедрять их и совершенствовать производство, чтобы повысился рейтинг завода.
Ланктон также создал на каждом заводе советы директоров, в состав которых входили и руководители других заводов. Таким образом он наладил циркуляцию информации между заводами. Вдобавок компания проводила собрания для руководителей и инженеров, и на них приезжали сотрудники со всех заводов Nypro. На этих собраниях люди рассказывали друг другу о том, какие инновации в области продуктов и технологических процессов были внедрены и с какими результатами. Со временем сформировалась корпоративная культура: менеджеры соревновались друг с другом, борясь за место в рейтинге, и в то же время охотно делились информацией о технологических инновациях на своих заводах.
Сам Ланктон внимательно отслеживал все случаи, когда успешную инновацию одного из заводов перенимали руководители других: так он определял, что у идеи есть большой потенциал. Если нововведение начинали использовать несколько особо уважаемых руководителей, Ланктон воспринимал это как сигнал, что инновацию нужно внедрять на всех заводах, и требовал изменить стандарты. После этого все руководители заводов компании во всем мире должны были уже следовать новому, измененному стандарту. Такой метод позволял сначала протестировать и оценить поддерживающие инновации, а затем быстро внедрить самые важные из них.
К середине 1990-х годов Ланктон начал понимать, что мир, в котором живет Nypro, уже не тот. Инженеры компании могли разработать технологический процесс для миллиона разных сложных пластиковых деталей в месяц, и эти детали соответствовали самым точным стандартам. Хотя еще оставалось несколько рыночных приложений, для которых еще нужно было совершенствовать технологический процесс, возможности Nypro начали превосходить способность большинства потребителей использовать их в полной мере. Кроме того, у Nypro появились конкуренты, их продукция не уступала ни по качеству, ни по ценам. Ланктону стало ясно, что изменились основания конкуренции на рынке, где работала компания. Он обнаружил, что рост основного бизнеса компании, того самого, который принес ей успех – масштабного производства высокоточных пластиковых форм, – замедлился, но при этом на рынке есть большой спрос на самые разнообразные пластиковые части, производимые небольшими партиями. Некоторые из них тоже требовали высокой точности, но главным фактором успеха стала скорость выхода этих высокоточных продуктов на рынок.
Только исполнительный директор может разработать стратегию работы в изменившейся рыночной ситуации. Ланктон это сделал мастерски, но когда он передал организации полномочия, необходимые для реализации новой стратегии, организация с этим не справилась. И вот что произошло.
Готовя компанию к переходу на новые условия работы в изменившейся конкурентной ситуации, Ланктон заказал новый проект команде разработчиков из центрального офиса компании. На основе уникальной формовочной технологии компании, позволявшей очень быстро и недорого отливать под низким давлением самые разные детали высокого уровня сложности, им предстояло создать машину Novaplast, которую можно было бы установить меньше чем за минуту[196].
Чтобы не нарушать сложившуюся в компании практику, Ланктон не стал требовать, чтобы все заводы сразу перешли на новую машину. Он рассказал всем руководителям, как она работает и в чем состоит стратегический ход, связанный с ее внедрением. Предприятиям предложили взять Novaplast в аренду – Ланктон надеялся, что таким образом будет проще провести эксперимент и потом внедрять машину на предприятиях. Он также ждал реакции тех, чье мнение он привык уважать, рассчитывая, что они проголосуют за новую технологию. Шесть заводов компании арендовали Novaplast, но через четыре месяца четыре из них вернули машину в центральный офис. Причина была в том, что у этих заводов не сформировался такой бизнес, который можно было бы успешно вести с применением новых машин. Те два завода, которые оставили новые аппараты себе, получили долгосрочные заказы от ведущего производителя на изготовление тонкой пластиковой прокладки, вставляемой в металлический корпус батарей размера АА. Завод каждый месяц выпускал миллионы таких прокладок, и оказалось, что с помощью аппарата Novaplast можно делать это дешевле и с большими прибылями, чем на обычных станках Nypro с высоким давлением.
Когда мы разбираем этот стратегический прием на занятиях со студентами, то в конце занятия всегда пытаемся представить себе, как Ланктон был озадачен таким исходом. Он был уверен, что Novaplast поможет удовлетворить растущий спрос на расширенный ассортимент пластиковых частей и обеспечить должную скорость поставок на рынок, в частности потому, что машина делала пластиковые детали очень быстро. Почему же ни один из его заводов не смог наладить бизнес с применением аппарата Novaplast? Успешное применение ему нашлось только на производстве стандартных высокоточных деталей в больших объемах, то есть в области, ровно противоположной тому, для чего аппарат изначально предназначался. Была это победа или поражение?
Наш ответ на этот вопрос таков: это в точности тот результат, которого мы ожидали бы при наличии процедур и ценностей, нацеленных исключительно на поддержку существующей бизнес-модели. Отлаженный инновационный механизм компании Nypro сделал Novaplast поддерживающей технологией, ведь вся система была ориентирована только на одно – помогать компании зарабатывать деньги тем способом, который был заложен в самой ее структуре. Организация не может осуществлять «подрывную» технологию в отношении самой себя. Новые технологии в такой ситуации внедряются, только если они позволяют поддерживать существующую бизнес-модель и способы получения доходов. Следствием того, что новый автомат был вверен в распоряжение стандартных процедур, стало печальное обстоятельство: компания упустила возможность создать крупный «подрывной» растущий бизнес.
Чтобы реализовать успешную «подрывную» стратегию, Ланктон должен был создать особый отдел по продажам: у его сотрудников был бы стимул продавать небольшие партии разнообразных деталей. Ему также пришлось бы выделить организационную единицу, чьи процедуры были бы нацелены специально на данный вид работы, и в этой бизнес-единице выработать методы оценки работы предприятия, отличные от тех, которые применялись в основном бизнесе. Ни одна из процедур основного бизнеса не подходила для такого рода задач. Вот почему руководителю столь необходимо лично контролировать процесс взаимодействия основного и «подрывных» растущих бизнесов[197].
Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?
Так как процедуры и ценности основного бизнеса жестко настроены на управление поддерживающими инновациями, у исполнительного директора (или какого-нибудь другого сотрудника компании с сопоставимыми полномочиями) просто нет альтернативы: он обязан лично контролировать проект «подрывного» роста и отвечать за этот проект. Любой исполнительный директор может добиться успеха в этой области или это под силу далеко не каждому? Во второй главе мы как-то заметили, что все те компании, чьи акции мы с удовольствием покупали бы в течение последних пятидесяти лет, первоначально утвердились на рынке благодаря «подрывной» стратегии. Некоторым из них – но далеко не большинству – впоследствии еще не раз удавалось поймать волну «подрывного» роста или даже создать ее. Именно это обстоятельство позволяло всей корпорации выйти на стабильные темпы роста и некоторое время держаться на этом уровне.
