6. Если ваша команда составляла список предполагаемых улучшений продукта, считая, что основания конкуренции не изменятся и улучшения, оказавшиеся прибыльными в прошлом, принесут доходы и в будущем, то обратите внимание на нижние сектора. Часто именно здесь кроется возможность изменить основания конкуренции.
7. Если ваш «подрывной» продукт в каком-то отношении оказывается хуже, чем необходимо потребителям, а ваша команда увлечена идеей открытых стандартов, партнерства и передачи заказов на сторону, будьте внимательны. Если вы раньше времени перейдете на открытые стандарты и модульность или будете держаться закрытых архитектур, когда уже сменятся основания конкуренции, вам придется нелегко. Помните пример Вейна Грецки. Не стоит отчаянно цепляться за направления, которые принесли вам успех в прошлом, лучше освоить отрасли, куда деньги устремятся в ближайшем будущем.
8. Если ваша команда уверяет вас, что новый проект будет успешным, поскольку прекрасно соответствует основному бизнесу компании, скажите им, что это утверждение кажется вам слишком расплывчатым. Попросите их ответить на три конкретных вопроса:
• Есть ли у нас необходимые для успеха ресурсы?
• Можно ли будет с помощью наших процедур успешно решать проблемы нового бизнеса?
• Позволят ли наши ценности, то есть критерии, благодаря которым мы расставляем приоритеты, считать приоритетной «подрывную» инициативу, если вдруг она станет конкурировать с другими инициативами? Позволят ли они выделить на нужды «подрывного» проекта необходимые финансовые и человеческие ресурсы?
Ответы на эти вопросы помогут вам выбрать правильную организационную структуру и понять, какая организация должна заниматься проектом.
9. Задайте эти же вопросы и применительно к вашим каналам реализации. Каналы – это нечто отдельное, внешнее по отношению к вашей компании. Процедуры и ценности ваших каналов, их методы и их мотивации могут стать причиной того, что ваш новый проект сойдет с рельс или вообще не сдвинется с места.
10. К сожалению, приходится признать, что не всегда стоит полагаться на людей, которым прежде вы полностью доверяли. Менеджеры вашей компании, до сих пор добивавшиеся отличных результатов, могут оказаться совершенно некомпетентными в деле создания нового бизнеса. Когда вы ищете кандидата на пост руководителя нового предприятия, не придавайте особенно большого значения прошлым заслугам. Читая резюме, пытайтесь понять, приходилось ли человеку решать проблемы, которые, вероятно, появятся при развитии нового бизнеса.
11. В первые годы работы предприятия его руководство не должно считать, что четко знает, какой должна быть верная стратегия в отношении продуктов, покупателей и их нужд. Настаивайте на том, чтобы команда разработала план, на основе которого можно было бы ускорить выработку надежной стратегии. Не давайте ходу ни одному плану и ни одной стратегии, пока не получите реального подтверждения их жизнеспособности.
12. У команды нового бизнеса должна быть установка на быстрые прибыли, и вы вправе требовать этого от нее. Когда руководство молодого предприятия говорит вам, что пройдут годы, прежде чем новый бизнес вырастет и станет прибыльным, и вам придется еще несколько лет мириться с крупными убытками, это означает, что новое предприятие пытается выдать «подрывную» технологию за поддерживающую и в этом качестве вывести продукт на сложившиеся рынки. Порой действительно приходится активно инвестировать в поддерживающие технологии, которые требуют значительной взаимозависимости звеньев цепочки создания стоимости, и процесс инвестирования может продолжаться довольно долго. Но оставьте это лидерам рынка. Если ваш бизнес «подрывной», то, смиряясь с убытками, вы можете довольно далеко зайти по неверному пути.
13. Ваша компания должна расти, только в этом случае не придется быстро расти вашему новому бизнесу. Для «подрывной» стратегии и конкуренции с отсутствием потребления нужен долгий разгон, прежде чем можно будет сделать крутой рывок. Если рост корпорации замедляется и вы требуете, чтобы новый бизнес совершил этот рывок раньше времени, вы тем самым подталкиваете его менеджеров к непоправимым ошибкам. Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Вы кандидат на пост руководителя растущего бизнеса, и ваше корпоративное руководство сообщает вам, что вы должны вывести этот бизнес на высокие показатели роста в самые сжатые сроки. Это означает, что руководство ставит вас перед необходимостью продвигать «подрывную» технологию на сложившихся рынках. В этом случае не стоит браться за дело. Все равно у вас, скорее всего, ничего не получится.
Обратите внимание: мы ни разу не сказали, что исполнительный директор, который контролирует создание нового растущего бизнеса, должен быть блестящим стратегом. В этом-то и состоит основная мысль нашей книги. Компании, о которых мы говорили во второй главе, добились успеха с помощью «подрывной» стратегии совсем не потому, что их основатели точно предвидели ход событий. Если бы все зависело от стратегических талантов руководителя и его умения с самого начала выбрать верную стратегию, тогда успех действительно был бы делом совершенно непредсказуемым.
Многие ныне преуспевающие компании хотя бы раз смогли реализовать «подрывную» стратегию. Некоторые из них, в том числе IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Kodak, Cisco и Intuit, выходили на рынок с несколькими «подрывными» продуктами в разные периоды своей деятельности. Компания Sony в 1955–1982 гг. запустила целую серию «подрывных» проектов, прежде чем этот «двигатель» заглох. Насколько мы знаем, ни одна компания не смогла создать «двигатель “подрывного” роста» и постоянно поддерживать его в работающем состоянии. Это говорит о том, что мы пошли на большой риск, написав эту книгу, ведь мало кто скажет в книге о бизнесе: «Попробуйте, до вас это ни у кого не получилось». Но выбора у нас нет. Ведь проблема создания и поддержания растущих бизнесов бесчисленное количество раз ставила – и до сих пор ставит – в тупик хороших руководителей.
Есть принципы, но нет прецедента. Поэтому мы лишь сделали все от нас зависящее, чтобы предложить вам рекомендации на тему создания и поддержания успешно растущих предприятий. Мы проанализировали немало побед и поражений разных компаний, и каждая такая победа или каждое поражение помогали нам понять какой-то аспект дилеммы инноваций. Все это в совокупности легло в основу теории, излагаемой в нашей книге. А теперь мы передаем эстафету вам и надеемся, что наш труд станет тем самым основанием, на котором вы построите свое новое предприятие и решите тем самым дилемму инноваций.
Сноски
1
Мы не проводили полноценного анализа, но можем сослаться на четыре недавно вышедших исследования. Их авторы сходятся в своих оценках: только одной компании из десяти удается успешно поддерживать рост бизнеса. Например, Крис Зук и Джеймс Ален в своей работе 2001 г. «Основа доходности» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core. Boston: Harvard Business School Press) показывают, что лишь 13 % из вошедших в выборку 1854 компаний обеспечивали последовательный рост на протяжении десяти лет. В том же году вышла книга Ричарда Фостера и Сары Каплан «Креативная деструкция» (Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destructions. New York: Currency/Doubleday), в которой они проанализировали работу 1008 компаний с 1962 по 1998 г. Оказалось, что только 160 из них, то есть 16 %, просто существовали в рассматриваемый период. В итоге авторы пришли к выводу, что компания, которая год за годом опережает всех конкурентов, – это химера, вымысел; таких компаний не бывает. Джим Коллинз в 2001 г. также опубликовал свое исследование «От хорошего к великому» (Jim Collins. Good to Great. New York: HarperBusiness), в котором рассматривалась деятельность 1435 компаний за 30 лет, с 1965 по 1995 г. Коллинз обнаружил, что лишь 126 из них, то есть 9 %, в течение десяти лет удерживали стоимость акций на уровне выше среднерыночного. Совет по корпоративным стратегиям в исследовании «Момент остановки» (Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1988), результаты которого мы приводим в этой главе, считает, что лишь 5 % компаний в списке Fortune 500 успешно вышли на хорошие показатели роста и еще 4 % хоть как-то преодолели застой и подняли стоимость акций. Все эти исследования подтверждают наш вывод: вероятность того, что компания успешно обеспечит рост, составляет максимум 10 %.
2
Поскольку все это были транзакции с ценными бумагами, невозможно однозначно указать истинную стоимость разных сделок. И хотя при заключении сделки назначается определенная цена, полезно знать еще и подразумеваемую стоимость транзакции в момент объявления сделки. Подразумеваемая цена – это цена, которую покупатели в тот момент готовы были заплатить, а продавцы были на нее согласны. Изменение стоимости акций после объявления сделки изменяется часто из-за внешних факторов, не имеющих отношения к самой сделке. По возможности мы старались указывать стоимость бумаг в момент объявления сделки, а не в момент ее заключения. Мы пользовались следующими источниками данных по транзакциям:
