бы ни была важна самостоятельность сотрудника, этого недостаточно. Без знаний, навыков, информации и ресурсов люди испытывают растерянность и подавленность. Но даже при наличии навыков и ресурсов случаются моменты, когда человек не уверен, что его поддержат, если что-то пойдет не так.
Укрепление уверенности в собственных силах и содействие профессиональному росту — необходимые условия не только эффективности организации, но и поддержания доверия к лидеру и членам команды. Чтобы достичь незаурядных результатов, необходимо развивать потенциал и уверенность сотрудников. Особенно — в периоды неопределенности и масштабных изменений.
Вспомните: бывало ли, что проблема, с которой вы столкнулись, оказывалась вам не по плечу. Что вы чувствовали? Зачастую в таких ситуациях люди испытывают беспокойство, нервозность, страх. Теперь постарайтесь вспомнить момент, когда уровень вашей квалификации и подготовки превосходил уровень сложности задачи. Что вы чувствовали тогда? Вероятно, скуку и даже некоторую апатию. Как, по-вашему, можно ли с блеском выполнить работу, когда вам скучно или страшно? Очевидно, нет. Так бывает, только если задача немного не соответствует квалификации; вы выкладываетесь, но не чувствуете себя опустошенным.
Свое состояние, когда сложная задача выполняется гладко и без заминок, люди часто описывают как поток. Человек уверен, что его навыки и знания соответствуют сложности задачи, хотя она требует определенного напряжения усилий. Профессор психологии исследовательского университета в Клермонте, основатель и директор Центра по изучению качества жизни Михай Чиксентмихайи практически всю свою академическую карьеру посвятил выяснению, как задачи и мастерство связаны оптимальной результативностью. Он указывает, что «когда высокая сложность задачи сочетается с высоким уровнем мастерства, то, скорее всего, возникает состояние глубокой вовлеченности, которая отличает поток от повседневной жизни»[225]. Это проиллюстрировано на рисунке 10.2.
Рисунок 10.2. Оптимальная производительность, сложность задачи, уровень мастерства[226]
Конечно, нельзя ожидать попадания в поток при выполнении каждой задачи, он характеризует лишь пики производительности. Образцовые лидеры стремятся создать условия, при которых поток возможен. Это означает, что вы должны постоянно соотносить способности и квалификацию подчиненных со сложностью поставленной задачи, а это требует внимания к людям.
О такой ситуации из своей практики нам рассказал Джефф Аллисон, начальник производства PW Enterprises. Было принято решение переместить оперативный штаб компании из Фарго (Северная Дакота) в научно-исследовательский центр в Санта-Круз (Калифорния). Это означало, что ежедневного взаимодействия с ними у производственной бригады, оставшейся в Фарго, больше не будет. Джефф объясняет: «Ребятам необходимо было в кратчайшие сроки наладить доверительные отношения между собой и обрести самостоятельность в решении проблем». Джефф понял, что должен помочь им «развить профессиональные навыки, и тогда уверенность и чувство ответственности позволят отлично справляться с работой». Реализуя свой план, Джефф интуитивно создавал парадигму потока.
ОБУЧАЙТЕ СОТРУДНИКОВ И ДЕЛИТЕСЬ ИНФОРМАЦИЕЙ
Люди никогда не смогут сделать что-либо хорошо, если не знают, как именно это делать. Расширяя полномочия и предоставляя сотрудникам свободу действий, вы должны увеличить расходы на обучение и развитие. «Обеспечивая необходимую подготовку и вовлечение сотрудников в процесс решений, влияющих на их работу, вы способствуете росту их компетентности и приверженности своему делу», — пишут Майкл Берчелл и Дженнифер Робин в одном из своих исследований о «работодателях мечты». «Такие организации, — продолжают они, — понимают, что с ростом бизнеса появится необходимость в том, чтобы сотрудники могли с легкостью включиться в работу завтрашнего дня, иначе придется развивать требующиеся навыки на ходу или нанимать людей со стороны, упуская рыночные возможности»[227].
У Джеффа Аллисона ушел примерно месяц на то, чтобы проработать с командой из Фарго список из двадцати — тридцати проблем, наиболее часто встречавшихся за прошедший год. Он говорит: «Это подготовило их к решению такого рода проблем в будущем». К примеру, как-то Джефф спросил, могли бы они предложить наиболее удачный способ решения этих проблем, а еще лучше — способы их предотвращения.
Моей целью было побудить их думать и генерировать идеи. Ведь чем больше они продумывали процесс, тем яснее его представляли. Им нужно было понять, что любые их идеи будут услышаны, что они представляют ценность для организации. Производственная команда — сердце компании, и я хотел, чтобы моя группа поверила в себя, убедилась, что ей по плечу любая задача.
Как только Джефф увидел, что ключевые компетенции развиваются и уверенность растет, он перешел к следующему шагу. Каждому члену команды он поручил решить несколько условных проблем.
Решая предложенные задачи, они могли на практике использовать полученные навыки, а также опробовать новые идеи по улучшению производственного процесса. Когда они справились с решением проблемы, я попросил их обучить этому остальную команду. «Образовательный курс» превзошел мои лучшие ожидания. Все были вовлечены в процесс, уверенность буквально росла на глазах. Они почувствовали, что могут положиться друг на друга, и не сомневались теперь, что справятся с любой проблемой.
Как показывает история Джеффа, помогая стать сильнее, вы начинаете с инвестиций, направленных на развитие компетентности и, соответственно, уверенности сотрудников. И эти инвестиции окупаются: согласно исследованиям, компании, вложения которых в обучение персонала выше среднего уровня, намного больше выигрывают в прибыли, чем компании с вложениями ниже среднего уровня. Также в компаниях, больше вкладывающих в обучение, выше лояльность, вовлеченность и стандарты обслуживания клиентов, люди глубже понимают корпоративные ценности, видение будущего компании и согласуют с ними свои действия[228]. Кроме того, 40% сотрудников, считающих, что получили недостаточную профессиональную подготовку, покидают организацию в течение первого года работы[229].
Обмен информацией — еще одна важная образовательная тактика. Вспомните, этот фактор был одним из определяющих в описании эпизодов, когда люди чувствовали себя полными сил и, напротив, испытывали бессилие. Ведущий специалист по стратегии, автор ряда книг и консультант многих компаний Кремниевой долины Нилофер Мерчант говорит так: «Любой чувствует себя комфортнее, когда точно знает, почему принимается то или иное решение. Это дает понимание, что лежит в основе взаимодействий на каждом уровне. Когда причины решений не открывают, сами решения могут восприниматься как произвольные и, возможно, корыстные»[230].
Стремясь повышать компетенцию сотрудников и укреплять их уверенность в своих силах, развивая их лидерские качества, лидер подтверждает простую истину: в одиночку не добиться незаурядных результатов. В общем, задача лидера — делать
