чувствуют, что управляют собственной жизнью. В такой среде сотрудники смело берут на себя ответственность и прилагают все усилия, чтобы достичь наилучших результатов.
Итак, чтобы помочь сотрудникам стать сильнее, лидеру необходимо:
• Поощрять их самостоятельность
• Укреплять уверенность в собственных силах и способствовать профессиональному росту
Лидер взращивает в людях убежденность, что им по силам изменить ситуацию. Он передает в их руки контроль, становится скорее наставником, чем начальником, помогает осваивать новые навыки, развивать способности, обеспечивает организационную поддержку для совершенствования и непрерывного роста. В конечном счете лидер формирует у своих сотрудников лидерские качества.
ПООЩРЯЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ
Образцовые лидеры действуют в соответствии с «парадоксом силы»: их сила возрастает, потому что они делают сильнее своих сотрудников. Задолго до того, как термин расширение полномочий вошел в общеупотребительную бизнес-лексику, настоящие лидеры осознавали, насколько важно, чтобы сотрудники чувствовали себя сильными, способными и энергичными. У людей, которым кажется, что они слабые, некомпетентные, незначительные, не могут работать эффективно, нет вовлеченности, чувства сопричастности общему делу, а зреющее разочарование подталкивает к мысли взбунтоваться и все бросить.
Неуверенные в своих силах люди, вне зависимости от занимаемой должности, склонны цепляться за остатки своего влияния. Беспомощный управленец, как правило, ведет себя как мелкий царек и диктатор. Бессилие и неуверенность формируют организационные системы, где нормой становятся подхалимаж и старание себя обезопасить, а при разногласиях и возникновении трудностей все кивают один на другого»[217]. За тридцать лет наших исследований мы опросили тысячи людей, случалось ли им испытывать бессилие и, напротив, чувствовать себя полными сил. Подумайте, были ли в вашей карьере эпизоды, когда вы ощущали отсутствие силы, слабость, незначительность, будто пешка в чьей-то шахматной партии? Похоже ли это на описанное ниже?
Ситуации, когда сотрудники ощущали полное БЕССИЛИЕ
«Я никого не интересовал: меня не слушали, на мое мнение и вопросы не обращали внимания».
«Я никак не участвовал в принятии важного решения, от которого зависело, как мне выполнять свою работу».
«Босс был груб со мной в присутствии коллег, даже оскорблял».
«Мои решения никто не одобрил, хотя руководитель обещал меня поддержать».
«Я упорно работал, а все мои достижения присвоил другой».
«Мне не давали доступа к необходимой для работы информации, а то и скрывали ее».
«Меня сделали ответственным за выполнение задания, не дав при этом никаких полномочий».
Теперь вспомните, когда вы ощущали прилив энергии и сил, понимали, что ваш успех зависит от вас. Сравните.
Ситуации, когда сотрудники ощущали себя СИЛЬНЫМИ
«Вся важная информация проходила через меня».
«Мне удалось самостоятельно разрешить критическую ситуацию».
«Я принимал решения по ключевым аспектам проекта».
«Организация поддержала меня и профинансировала обучение».
«Руководство публично выразило уверенность в моих способностях».
«Босс рассказал всем, что я прекрасно справился с работой».
«Руководитель нашел время, чтобы сказать, что он в курсе моих дел, и посоветовал, что и как можно улучшить».
Рассказы о ситуациях, в которых люди чувствовали себя сильными, объединяет одно: человек «мог», «был способен», так как понимал, что сам контролирует свою жизнь. Это фундаментальная потребность человека, где бы он ни жил, к какой бы культуре ни принадлежал. Когда вы чувствуете, что сами управляете своей жизнью, то верите, что мобилизуете все ресурсы и приложите все усилия для достижения цели. И наоборот, когда ваши действия и решения контролируются извне, когда вы считаете, что не обладаете нужными ресурсами и поддержкой, вы не слишком стремитесь к успеху. Даже подчиняясь, вы понимаете, насколько больше мог бы быть ваш вклад в иных условиях.
Помогая другим стать сильнее, лидер показывает, что верит в них. Вот что вспоминает корпоративный архитектор из SAP Success Factors Ритеш Мехта:
Когда меня впервые назначили руководителем проекта, я считал, что это сильная, облеченная властью должность. Вел себя авторитарно и вскоре понял, что завоевать доверие людей не получается — все были постоянно недовольны. Осознав ошибку, я стал наделять сотрудников полномочиями, позволял самим принимать решения. Команда начала доверять моим действиям, результаты пошли в гору, и наш успех был отмечен руководством.
Глава отдела разработок в Quisk Кинджал Шах отмечает, что «лидерство состоит не в том, чтобы иметь больше власти, а в том, чтобы, расширяя права и полномочия тех, кто рядом, дать им возможность тоже быть лидерами. Люди обретают уверенность в себе, когда могут принимать решения и реально влиять на ситуацию». В отделе Кинджала у всех сотрудников есть право голоса, и, если у кого-то возникают сомнения, проблемы или сложности, их обязательно разбирают. Кинджал отмечает: «Сотрудники чувствуют свою ответственность за то, что происходит в Quisk. Они уверены в своих силах и готовы при необходимости выполнять лидерские функции в других секторах компании». Образцовые лидеры предпочитают, как Ритеш и Кинджал, делиться властью ради повышения самостоятельности своих сотрудников. Возможность выбора, свобода действий и личная ответственность укрепляют уверенность в себе, энергию и повышают их эффективность и приверженность организации[218].
ПРАВО НА ВЫБОР
Свобода — это возможность делать выбор. Человек, у которого его нет, чувствует себя в ловушке. Как подопытная крыса, уткнувшаяся в тупик в лабиринте, останавливается и перестает двигаться, так и он оставляет попытки выбраться. Предоставляя сотрудникам подлинную автономию, лидер помогает избежать стресса и бессилия и повышает готовность полнее использовать свои способности. Исследователи лаборатории социальной и эмоциональной неврологии из Ратгерского университета выявили, что осознание наличия выбора активирует участки мозга, ответственные за вознаграждение, люди чувствуют себя спокойнее, в большей степени готовы пробовать и экспериментировать, выходить из зоны комфорта[219]. Высокая производительность организаций зависит от сотрудников, готовых усердно работать даже за пределами своих должностных обязанностей, что связано с наличием у них свободы действий и свободы выбора.
В нашем исследовании мы спрашиваем сотрудников «В какой степени ваш лидер
