можно плодотворно работать вместе»[197]. Коллеги ценят его чуткость и внимание к их нуждам. Он не кидается с указаниями, а уважает самостоятельность; приходит на работу очень рано, чтобы успеть поздороваться с каждым и расспросить, как идут дела; он заботливо обучает новичков, посвящая в тонкости их обязанностей. Участие и забота играют огромную роль в деле укрепления доверия[198]. Мег Беар, вице-президент группы Social Cloud в Oracle, говорит даже так: «Эмпатия — важнейший навык XXI века»[199]. Наверное, неожиданно услышать это от менеджера высокотехнологичной компании, однако становится все очевиднее, что с развитием технологий и автоматизации человеческой деятельности возрастает ценность навыка строить взаимоотношения на основе уважения и личного подхода. Особенно актуально это в работе лидера. Исследования показывают, что руководителей, проявляющих больше участия к подчиненным, воспринимают как более эффективных[200]. Проявление внимания, заботы, чуткости, сострадания — все это в результате повышает эффективность работы и лидера, и сотрудника. Опираясь на более чем десятилетние изыскания, Роман Кзнарик в своей книге Empathy: Why It Matters, and How to Get It («Эмпатия. Почему она важна и как ей научиться») пишет: «Эмпатия не просто умение посмотреть на что-то с другой точки зрения. Это краеугольный камень умного лидерства. Реальное конкурентное преимущество любого сотрудника — его способность выстраивать отношения, а значит, эмпатия важнее опыта»[201].
Приведем рассказ финансового менеджера Apple Марка Андерсона о том, с каким вниманием и тактом относился к сотрудникам новый директор отдела продаж. Несмотря на более чем пятнадцатилетний опыт работы, он не стремился давать указания, пока не выслушивал соображения и советы членов команды.
Казалось бы, малость, но это очень многое говорило о нем: мы видели, что ему важна наша точка зрения, что он доверяет нашим суждениям. Кроме прочего, он выбирал время, чтобы обедать вместе с нами, знакомиться ближе, говорить не только о работе. Мы интересовали его не только как коллеги, но и как люди, и это вызывало встречный интерес и уважение. Благодаря заданному им тону в отношениях мы быстро нашли общий язык, стали внимательно прислушиваться к его мнению и обращаться за советами.
Такое поведение укрепляет сотрудничество, как верно заключает Марк: «Мы видели в нем надежного партнера и руководителя, а не просто фигуру, отдающую распоряжения и приказы».
Образцовые лидеры всегда помнят, что весьма полезно взглянуть на мир с точки зрения другого человека. Именно это подчеркнул, отталкиваясь от своего личного лидерского опыта, менеджер по международному маркетингу Apple Энди Ченг: «Эмпатия имеет решающее значение. Вы должны видеть, что чувствуют те, кто рядом с вами, и понимать, что можете сделать, чтобы помочь им быть успешными. Хочу, чтобы меня помнили как человека, который служил своей команде, а не как начальника, которому служили подчиненные. Все дело в отношениях, которые вы строите».
Интересно, что так же непредвзято выслушивают друг друга друзья, и это говорит о том, что в успешном лидерстве заложен некоторый элемент дружбы. Конечно, никто не ожидает, что вы станете всем лучшим другом, однако исследования показывают: друг на работе и дружеские отношения с руководителем значительно улучшают рабочую атмосферу и увеличивают продуктивность[202]. К примеру, на одном из занятий по моделированию управления участникам в роли CEO предлагали к рассмотрению доклад. Его представлял финансовый вице-президент, который в одном случае был «другом» CEO, а в другом — нет. В первом случае предложенная информация принималась намного охотнее, несмотря на то, что сообщения и условия в обоих случаях были абсолютно идентичны[203]. Когда люди уверены, что вы принимаете их интересы близко к сердцу и искренне заботитесь о них, они скорее пойдут вам навстречу.
ДЕЛИТЕСЬ ОПЫТОМ И ЗНАНИЯМИ
Важнейшим фактором, влияющим на доверие и уверенность в лидере, является компетентность. Как показывают проведенные нами опросы, люди хотят быть уверены, что их лидеры знают, о чем говорят и куда идут. Один из способов продемонстрировать свою компетентность — делиться своими знаниями и побуждать к этому остальных. Делитесь идеями, контактами, опытом, своими ноу-хау, подсказывайте источники информации и т. д. Лидер создает своим примером модель поведения, которой следуют члены команды. Благодаря этому повышается их доверие друг к другу и к лидеру, а вместе с ним возрастает и эффективность[204].
Именно так действовала консультант Кэтрин Мейер, когда стала куратором практикантки Дженны, пришедшей в Pivotal Software. Кэтрин организовала для нее курс наблюдения за работой специалистов: Дженна полный день проводила рядом с членами команды, выполнявшими разные обязанности. Целью было познакомить ее с разными функциями и аспектами кадровой работы. Кэтрин регулярно обсуждала с Дженной ее впечатления по поводу нового опыта, давала советы, они делились своими соображениями по поводу организации процесса. Кэтрин говорит: «Благодаря этому мы укрепили отношения, возникло взаимное доверие».
Тот факт, что с обменом знаниями и информацией упрочивается и доверие, а в результате возрастает эффективность, подчеркивает, насколько важно, чтобы лидер был сосредоточен на потребностях команды. Если вы готовы доверить другим информацию (и профессиональную, и личную), то ваши сотрудники, скорее всего, станут поступать так же. Бдительно охраняя личную территорию и придерживая информацию, вы ослабите доверие. Руководители, создающие атмосферу подозрительности, склонны занимать оборонительную позицию, жестко держа все рычаги управления в своих руках. Их подчиненные, адаптируясь к условиям, будут утаивать и искажать информацию. Это подтверждает, как важен пример лидера.
УКРЕПЛЯЙТЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОМАНДЕ
Люди плодотворно работают, когда доверяют друг другу и каждый открыто может попросить помощи или совета. В таких условиях движение к общей цели происходит практически инстинктивно. Вот пример из лидерской практики Кристиана Нуньеса, заместителя директора по развитию в Ultramar (Чили). Рост компании сильно замедлился, а прибыль снизилась, поскольку разбросанные по основным портам страны восемнадцать довольно автономных филиалов отчаянно конкурировали между собой. Отстраненный управленческий стиль топ-менеджеров порождал взаимное недоверие, в результате и штаб-квартира, и отделения считали, что другая сторона недостаточно работает на общий результат.
Кристиан понимал, что филиалам необходимо теснее сотрудничать. Требовалось наладить контакты на всех уровнях, установить общую цель. Для этого он вместе со своим начальником посетил руководителей всех отделений компании. «Я узнал, — рассказывает Кристиан, — насколько лучше относятся друг к другу люди, встречаясь лицом к лицу, пусть даже прежде они почти каждый день разговаривали по телефону. Живое и открытое общение не заменить другими коммуникациями».
