В итоге представители всех филиалов собрались, чтобы обсудить проблему и способы ее решения. Скоро стало ясно, что необходимо согласовать стимулы для общего ведения бизнеса, была разработана система распределения прибыли. Также было решено проводить еженедельные телефонные совещания, на которых предполагалось рассказывать о возникающих деловых возможностях как для своего отделения, так и для других. Благодаря новой стратегии сотрудничества графики прибыли компании вновь стали показывать существенный рост.
Дивья Пари осознала важность межличностных отношений для эффективности работы, едва поступив на работу в центральное банковское учреждение Индии. Она очень беспокоилась: у нее не было ни опыта работы в банковской сфере, ни знания языка. Тем не менее все страхи развеялись в первый же день, когда она познакомилась со своей начальницей. Дивья рассказывает:
Она поздравила меня с получением должности, спросила, как я чувствую себя на новом месте, успела ли осмотреться, удобно ли мне в арендованной квартире. Она заверила меня, что языкового барьера не возникнет, и правда — все мои коллеги прекрасно общались на английском. Потом ввела меня в курс дела, рассказала о разных аспектах работы отдела, обратила мое внимание на особо важные моменты и поделилась личным опытом. Ее дружелюбие и доброжелательность внушили доверие и успокоили меня, я поняла, что все будет хорошо.
Этот пример иллюстрирует, как лидер создает в команде атмосферу доверия. Как замечает Дивья: «Проявление заботы и участия порождает доверие и закладывает отличную основу для совместной работы».
Как показывают истории Кристиана и Дивьи, сотрудничество строится на понимании людей, что они нуждаются друг в друге и могут положиться друг на друга, ведь только это ведет к успеху. Чтобы создать такие условия, лидер должен устанавливать общие цели, определять роль каждого в их достижении, поддерживать взаимодействие, структурировать проекты таким образом, чтобы они предполагали совместные усилия, поощрять и стимулировать личные отношения в команде.
ОПРЕДЕЛЯЙТЕ СОВМЕСТНЫЕ ЦЕЛИ
В любых сферах, будь то спорт, здравоохранение, образование или управление, частный бизнес или государственный сектор, для слаженной работы коллектива необходимы общие цели. Цель задает вектор движения и сплачивает усилия членов команды. Чувство взаимосвязи, взаимозависимости, когда каждый понимает, что не может преуспеть без остальных, не скоординировав с ними свои усилия, создает условия для согласованной командной работы. «Мы все в одной лодке» — так можно охарактеризовать чувство, что личный успех зависит от успеха тех, кто рядом. Об этом говорит Сара Балдуччи, менеджер по проектам крупной международной компании. После реорганизации ее группы Сару повысили, сделав руководителем подразделения. А вскоре численность сотрудников подразделения возросла почти вдвое. В огромном коллективе можно было упустить из виду, как индивидуальный вклад каждого сотрудника важен для всей организации. Не теряя времени, Сара собрала всех и объяснила роль каждого из вновь назначенных руководителей в достижении общих целей и поддержке сотрудников.
Я знала о способностях и деловых качествах многих, потому что работала с ними давно, и повторила то, о чем мы беседовали лично: мы будем основываться на сильных сторонах друг друга, чтобы продолжать предоставлять клиентам максимально качественные услуги. Высказанная уверенность была первым шагом к установлению атмосферы доверия и налаживанию отношений с персоналом.
Я показывала сотрудникам, что меня заботят их интересы, что я верю в них и поддерживаю. Я побуждала членов команды больше взаимодействовать и помогать друг другу в решении проблем. Все это помогло наладить в подразделении эффективный рабочий процесс.
Чтобы сплотить команду еще больше, Сара разбила процесс работы на сегменты и распределила всех на шесть групп согласно их специализации. К примеру, международная группа работала как с англоязычными клиентами, так и с зарубежными; экспедиторская группа помогала клиентам по вопросам доставки; еще одна группа занималась возвратом и кредитами. Чтобы сотрудники проявляли и развивали свои лидерские навыки, Сара создала новую должность — глава группы. Их обязанностью было следить за равномерным распределением заданий, сроками выполнения и соответствием стандартам качества. Также они выступали как связующее звено по передаче информации на всех уровнях. Система обеспечивала координацию совместной деятельности, что помогло сделать работу подразделения еще более оперативной и эффективной.
Как и герои других лидерских историй, Сара поняла, что для успешной командной работы требуется сосредоточить людей на общей цели и распределить обязанности так, чтобы индивидуальный вклад каждого суммировался со вкладом остальных сотрудников. Необходимо, чтобы все осознавали: если кто-то халтурит, то проигрывает вся команда. Сидя в лодке, не скажешь спутнику: «Твоя половина тонет, а с моей все в полном порядке».
Руководитель отдела разработки программного обеспечения Oracle Шубхагам Гупта рассказал нам о двух очень талантливых инженерах из его команды. Проблема была в том, что эти двое плохо ладили и постоянно критиковали друг друга. Шубхагам решил, что полезно будет поручить им совместный проект. Оказалось, что «в ситуации, когда требовалось работать сообща, каждый стал относиться к коллеге с уважением, потому что видел сильные стороны другого и понимал, что нуждается в нем для успешного завершения проекта». Шубхагам говорит: «Важно, чтобы лидер обеспечивал общую цель и устранял преграды, стоящие на пути эффективной командной работы». Согласно нашим опросам, рейтинг эффективности лидера напрямую зависит от того, насколько активно он развивает в команде отношения сотрудничества (см. рисунок 9.1).
Рисунок 9.1. Активное развитие отношений сотрудничества повышает рейтинг эффективности лидера
ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ПРИНЦИПА ВЗАИМНОСТИ
Взаимность должна присутствовать в любых долгосрочных отношениях: ведь если один партнер всегда дает, а второй только берет, то первый рано или поздно почувствует, что его используют, а второй станет ощущать превосходство. На таких условиях наладить продуктивное сотрудничество практически невозможно. Необходимость взаимодействия и сотрудничества для успешного результата ярко показал в серии исследований с привлечением «дилеммы заключенного» лауреат Национальной научной премии США, политолог из Мичиганского университета Роберт Аксельрод[205]. «Дилемма заключенного», фундаментальная проблема теории игр, состоит в следующем: две стороны (отдельные лица или группы) сталкиваются с рядом ситуаций, в которых постоянно должны решать — сотрудничать ли им. Они не знают, как будет действовать другая сторона. Существуют две базовые стратегии — кооперация и конкуренция, которые ведут к четырем возможным исходам, основанным на выборе игроков: выигрыш-проигрыш, проигрыш-выигрыш, проигрыш-проигрыш и выигрыш-выигрыш.
Максимального индивидуального
