низким уровнем доверия заявили, что всерьез задумались бы о смене места работы[191].
Вспомним: это было лишь моделирование ситуации! Все участники — руководители в реальности — реагировали таким образом, потому что им сказали, что доверять коллегам по группе не стоит. Этот эксперимент показывает, что доверие или недоверие может зародиться даже от простого предположения — и сразу. По окончании эксперимента ни один из участников на вопрос о ключевых факторах, определивших различие в результатах и задавших тон общения в командах, не назвал доверие.
Формируя атмосферу доверия в команде, вы даете возможность каждому свободно вносить свой вклад в общее дело, открыто обсуждать идеи, делиться опытом, внедрять инновации и т. д. Вы мотивируете людей выходить за рамки прямых обязанностей, вдохновляете проявлять себя с наилучшей стороны. Тем самым вы укрепляете веру, что на вас можно положиться, что вы действуете в интересах команды и каждого ее члена. Чтобы добиться этого, вам прежде всего необходимо заложить фундамент доверия: внимательно слушать окружающих и учиться у них, делиться информацией и ресурсами. Когда доверяете вы, доверяют и вам.
ДОВЕРЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ
Вот один из главных уроков, который выучил на собственном опыте Джейкоб Филпотт, менеджер проектов, связанных со снабжением, в Google: «Чтобы заслужить доверие, вы должны научиться оказывать его». Он поясняет свою мысль: «Если вы никому не доверяете, то стать лидером не выйдет, поскольку вы не можете ни в чем положиться на окружающих. Закончится все тем, что вы или будете делать всю работу сами, или начнете мелочно опекать всех, контролируя каждый шаг так, что подчиненные вас возненавидят». Джейкоб рассказал, как наблюдал подобное в компании, где работал прежде.
Когда новый менеджер только начинал, он настолько горел желанием доказать руководству успешность своей команды, что не доверял подчиненным ничего делать самостоятельно. Ему казалось, что на кону стоит слишком многое, чтобы допускать проявления независимости.
Он навязывал свои методы и представления о том, что и как следует делать, или просто стоял над душой. Почти все время в итоге уходило на это. Команда терпеть его не могла: его не уважали, ему не доверяли и отзывались о нем только плохо.
Такой подход диаметрально противоположен тому, что должен делать настоящий лидер. Тот, кто начинает выстраивать доверие (вы или кто-то другой), должен быть готов рискнуть — открыться, показать свою уязвимость, ослабить контроль. И лидер идет на это первым. Чтобы добиться высоких результатов, необходима атмосфера сотрудничества, и, прежде чем ожидать доверия к себе, вы должны продемонстрировать доверие к другим.
Быть первым — всегда страшно. Вы рискуете. Ставите на то, что другие вас не обманут и не предадут, бережно отнесутся к переданной вами информации и выделенным ресурсам, корректно воспримут ваши взгляды и чувства. Вы должны рискнуть и положиться на других, надеясь, что они не воспользуются этим в собственных интересах. Такое поведение требует изрядной уверенности в себе, но выигрыш огромен. Доверие заразительно. Если вы доверяете другим, они с большей вероятностью будут доверять вам. Но помните: то же происходит и с недоверием. Все зависит от вас. По выражению Кени Томаса, рейнджера армии США: «Доверия не добиться приказом, доверие можно лишь заслужить»[192].
Открытость — путь к доверию. Давая окружающим понять, что вы цените, что отстаиваете, каковы ваши желания и надежды, к чему вы готовы и не готовы, вы раскрываете информацию о себе. Никогда нет полной уверенности, что вашу откровенность воспримут правильно, что ваши слова и действия будут истолкованы так, как вам бы хотелось. Но если вы рискнули открыться, другие с большей вероятностью поступят так же и будут стремиться к взаимопониманию.
Подобным опытом поделился с нами Масуд Фахарзадех, управляющий директор Semedsol Consulting. Собрав международную команду разработчиков, он прежде всего провел откровенную беседу: «Я просил их о содействии и помощи. Признался, что это первый мой подобный проект, поэтому мне необходимы их поддержка и опыт. Такая демонстрация доверия побудила членов команды тоже открыться и свободно рассказывать обо всем. Мы пришли к взаимопониманию, и проект стал личным делом для команды».
Нельзя заставить людей доверять. Если кто-либо отказывается видеть ваши благие намерения и считать вас компетентным, вряд ли удастся изменить это. Однако все же имейте в виду, что, доверяя другим, в большинстве случаев вы получите ответное доверие. Люди запрограммированы на доверие, ведь без него невозможно нормально существовать в нашем мире[193].
ЗАБОТЬТЕСЬ ОБ ОКРУЖАЮЩИХ
Забота об окружающих — один из главных сигналов, что на вас можно положиться. Понимая, что вы ставите их интересы выше своих, люди доверятся вам[194]. Они видят это в ваших действиях, в том, как вы слушаете, насколько внимательны к идеям и проблемам, предлагаете ли помощь в их решении. На искреннее участие вам ответят открытостью.
Рассмотрим обнаруженную нами взаимосвязь между тем, насколько внимательно лидер открыт различным точкам зрения и прислушивается к сотрудникам, и тем, как подчиненные оценивают работодателя. Практически 100% ответивших, что их лидер активно слушает, указали, что у них «сильно развит командный дух». Это же сказали о себе менее трети респондентов, чей лидер редко или практически никогда не прислушивается к сотрудникам. Сходным образом коррелируют с оценкой активного слушания лидера показатели мотивации и продуктивности подчиненных.
Активное слушание подразумевает несколько большее, чем просто внимание. Согласно опросу 3500 респондентов, лучшими слушателями являются те, кто, стремясь к пониманию, задает вопросы[195]. В общем, активный слушатель — заинтересованный собеседник, «включенный» в разговор, превращающий его в положительный опыт общения, так как говорящий чувствует, что его уважают и поддерживают. Чуткость к тому, что переживает другой человек, закладывает фундамент прочных, доверительных отношений. «Великий слушатель» может подсказать в беседе мысли, и они послужат своего рода трамплином, оттолкнувшись от которого удастся найти решение обсуждаемых проблем[196].
Возникновение взаимного сочувствия и понимания — основа формирования доверия. Как объясняет Синиша Льюйич, менеджер по международным поставкам в канадской компании Christie Digital Systems: «Ради блага тех, кого вы возглавляете, необходимо принимать их такими, какие они есть. Мы все люди и должны относиться к другим с уважением. Я слушаю сотрудников, чтобы знать, о чем они думают, что чувствуют. Лишь так
