ним связалось управление по бытовому обеспечению и организации отдыха и предложило прислать настоящих рефери в полосатой форме, спортивных комментаторов и акустическую систему — для сопровождения игры и исполнения гимна. А еще вскоре прибыли операторы с телеканала Armed Forces Network (AFN), чтобы транслировать матч в прямом эфире.
Наконец настал день игры. Поле в самом центре Кандагарского лагеря окружали магазинчики и закусочные. Трибуны, устроенные на дощатом настиле, были заполнены до отказа солдатами, офицерами из самых разных служб и подразделений вооруженных сил стран-союзников — все пришли смотреть исторический матч. Когда прозвучал финальный свисток, счет был 39:22, победила команда армии.
Что из истории с матчем вынес Скутер? «Не сразу, — сказал он, — мне удалось осознать всю важность этой малой победы на фоне того, что происходило с нами».
Но на следующий день я не мог не заметить общий приподнятый настрой: все шутили, улыбались. Все гордились причастностью к отряду. И тогда, и через несколько месяцев я видел, что работа улучшилась по всем направлениям, а дисциплинарных нарушений стало гораздо меньше. Дух ребят оставался на подъеме. Ну и в качестве вишенки на торте канал AFN месяцами крутил интервью с победителями. Запись трансляции не раз помогала взбодриться, когда ребят одолевала тоска по дому. Это был настоящий подарок, который никогда не надоедал.
Умение обучаться — главный навык. Когда вы вовлечены в обучение, пробуете, экспериментируете, вы испытываете азарт совершенствования, чувствуете вкус будущего успеха. Что касается обучения, тут всегда «чем больше, тем лучше». Образцовый лидер, вступая на неизведанную тропу, всегда готов учиться и понимает, что обучение сопряжено с ошибками.
Приведем слова бывшего председателя совета директоров, CEO и президента Procter & Gamble Aлана Лафли: «Я считаю, что научился намного большему на неудачах, чем на всех своих успехах вместе взятых. Неудачи, на мой взгляд, это подношение судьбы. Если смотреть на них иначе, вы не сумеете извлечь из них урок, не станете лучше, а значит, не станет лучше и ваша компания»[158]. А вот, например, что говорит автор «Гарри Поттера» Джоан Роулинг: «Невозможно жить так, чтобы ни в чем не потерпеть неудачу, разве что жить настолько осторожно, что это уже и не жизнь вовсе. Впрочем, в таком случае это неудача по умолчанию»[159]. Согласно исследованию предпринимательской деятельности, те, кто пытался начать собственное дело (пусть и отказался от этого в результате), значительно более благополучны в финансовом отношении, чем наемные работники, получающие жалование и не имеющие подобного «неудачного» опыта[160].
Необходимо усвоить этот урок: никто не осудит за неудачи, если благодаря им вы чему-то научились, но будет сущей глупостью из осторожности и боязни неудач даже не пытаться что-то сделать. Самое весомое наследие оставляют те, кто совершал ошибки, но учился на них и вновь предпринимал попытки. И все прошлые ошибки не имеют значения. Значение имеет лишь последняя попытка. Вне зависимости от сферы деятельности — не бывает успеха там, где нет места для неудачи[161].
Развитие способности к активному обучению начинается с того, что профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк называет установкой на рост, «основанной на уверенности в том, что ваши базовые свойства можно, прикладывая необходимые усилия, культивировать». Она сравнивает этот строй мышления с фиксированным сознанием, с установкой на постоянство, предполагающей, «что все ваши свойства раз и навсегда высечены из камня»[162]. Люди с установкой на рост считают, что можно научиться быть отличным лидером; люди с фиксированным сознанием считают, что лидерами рождаются и никакие обучение и практика не изменят исходные данные. Исследования показывают: решая моделируемые бизнес-проблемы, люди с установкой на постоянство сдаются раньше и в целом работают хуже, чем люди с установкой на рост. То же относится к младшим школьникам, спортсменам, учителям и даже партнерам в семье[163]. Именно образ мышления, а не набор навыков определяет действия в сложных ситуациях и конечный результат.
Чтобы развить в себе и воспитать в других установку на рост, необходимо принимать вызовы, с которыми вы сталкиваетесь, — в этом и заключается суть обучения. В случае неудач, а их будет немало, следует проявлять упорство. Прикладываемые вами и другими людьми усилия и есть залог постоянного развития, средство достижения мастерства. Ни врожденный талант, ни удача не сделают вас лучшим из лучших — лишь терпение и упорный труд[164]. Обращайтесь за обратной связью, учитесь на конструктивной критике, рассматривайте успех коллег как источник вдохновения, а не как угрозу. Если вы верите, что можете учиться, вы будете учиться. Если вы верите, что можете стать лучше, вы обязательно попытаетесь это сделать.
СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ АТМОСФЕРУ
Как показал наш опрос, в котором приняли участие 225 бизнес-тренеров, разработчиков стратегий и консультантов, наиболее важным фактором в продвижении обучения и обретении установки на рост является доверие[165]. Лидер, стремящийся к процветанию, должен создать в команде атмосферу доверия. Лишь чувствуя себя в безопасности, люди бывают честны и открыты. Дружелюбный и позитивный настрой — основа настоящего сотрудничества, взаимопомощи и взаимоподдержки. Члены команды должны уметь принимать альтернативные точки зрения и прислушиваться к чужому мнению. Исследования свидетельствуют, что только в такой среде люди могут совершенствоваться и проявлять свои лучшие качества. К тому же в таких условиях увеличивается склонность к обучению[166]. И даже более: по сравнению с соревновательной системой, в атмосфере товарищества в сотрудниках лучше развиваются лидерские качества.
Бывший исполнительный директор Novelis Фил Мартенс рассказывает, что одним из первых его уроков по лидерству стал урок, посвященный доверию[167].
Нужно слегка ослабить гайки, позволять людям совершать ошибки, пока они не катастрофичны. Главное, что я могу сделать, — проложить безопасную магистраль, прочертить разделительную полосу и поставить дорожные знаки, то есть четко определить кодекс поведения и правила принятия решений. Если человек их придерживается, пожалуйста — пусть едет с нужной ему скоростью. Но если все-таки скатился в кювет, остановить и напомнить, зачем нужны отбойники, разделители и знаки.
В своей книге «Лучшее место для работы. Искусство создавать превосходное деловое пространство»[168] Рон Фридман убедительно опровергает миф о том, что в лучших компаниях совершают меньше ошибок. Наоборот, указывает он, ошибок
