электронной почты. «Совершенно отсутствовали взаимодействие, доверие, мотивация. О приверженности команде и организации и речи быть не могло», — рассказывает Пунам.
В другой команде дела обстояли совершенно иначе. Вторая руководительница уважала своих сотрудников и доверяла им. Она постоянно контактировала с ними, предоставляла необходимую свободу действий, поощряла эксперименты, своими вопросами помогала находить решения. Пунам говорит, что работа у команды спорилась, и все проблемы решались намного быстрее. Все располагало к общению и обмену опытом. Сотрудники делились мнениями и идеями друг с другом и со своим лидером. Они в любой момент могли свободно обсудить с ней как рабочие, так и личные вопросы и получить хороший совет. Выстраивая отношения с людьми с помощью эмпатии и понимания, она создала атмосферу доверия. Пунам приводит характерную деталь: находясь в отпуске, любой сотрудник был готов, если понадобится, работать удаленно. Словом, команда под ее началом стала сильнее и добилась прекрасных результатов.
Она поддерживала самостоятельность сотрудников, предоставляла возможность принимать решения, самим осуществлять выбор и брать на себя ответственность. Команду отличала уверенность в себе, обязательность, преданность своему делу. Так бывает, когда компетентных и талантливых сотрудников ведет за собой компетентный и талантливый лидер.
Как мы видим из истории, рассказанной Пунам, лидерство — это искусство выстраивать отношения. То, как лидер налаживает сотрудничество, определяет поведение людей в коллективе, в частности в условиях нестандартной ситуации и вызова. Для этого доверие и командную работу необходимо ставить на первое место.
Экстраординарная производительность невозможна без общей ответственности и сильного чувства совместного творчества. Чтобы воспитывать командный дух, лидеру необходимо:
• Формировать атмосферу доверия
• Налаживать и укреплять взаимоотношения в команде
Сотрудничество, командная работа — ключевой фактор для достижения и поддержания высокой производительности. В эпоху глобальных корпораций с разбросанными по всему миру филиалами, сотрудниками, говорящими на разных языках и принадлежащих к разным культурам, навыки сотрудничества жизненно необходимы для преодоления конфликтных и проблемных ситуаций. Согласно нашим опросам, лидеров, которые больше времени и энергии уделяют созданию атмосферы товарищества, подчиненные считают более эффективными и сами готовы эффективнее работать под их началом. Первостепенное значение здесь имеет доверие внутри команды.
ФОРМИРУЙТЕ В КОМАНДЕ АТМОСФЕРУ ДОВЕРИЯ
Доверие занимает центральное место в человеческих отношениях. Если нет доверия, руководить вы не сможете. Тот, кто не умеет доверять другим, никогда не станет лидером — хотя бы потому, что не сможет выносить зависимость от слов и действий других людей. Такой человек или будет хвататься за всю работу сам, или станет контролировать каждый шаг подчиненных. Когда людям не доверяют, они отвечают тем же. Строить и поддерживать социальные связи возможно лишь при взаимном, обоюдном доверии. Это важно не просто понимать, важно, чтобы доверие шло от сердца.
ВКЛАДЫВАЙТЕСЬ В ДОВЕРИЕ
Исследования показывают, что по уровню доверия в коллективе можно с точностью предсказывать успехи как личные, так и командные и организационные[181]. Люди, способные доверять, скорее будут счастливы и легче психологически адаптируются, чем те, кто смотрит на мир с подозрением[182]. Людей, которых считают вызывающими доверие, чаще выбирают в друзья, к ним прислушиваются, и со временем они приобретают влияние. Опираясь на данные 112 исследований, охвативших более 7700 рабочих коллективов, ученые обнаружили, что степень доверия в команде прямо отражается на ее эффективности[183]. Глава отдела кадров крупнейшей британской консалтинговой компании Ernst & Young Карен Туаронайт, занимающаяся вопросами социокультурного многообразия и инклюзивности, подтверждает этот вывод. Опрос, в котором участвовали более 9800 сотрудников из филиалов в Бразилии, Китае, Германии, Индии, Мексике, Японии, Великобритании и Соединенных Штатах, показал, что «доверие является краеугольным камнем создания рабочей обстановки, где сотрудники вовлечены, продуктивны и постоянно проявляют инновационный подход»[184].
Более того, компании с развитой культурой доверия успешнее по целому ряду показателей, включая лояльность клиентов, прирост прибыли, конкурентные позиции на рынке, этическое поведение, прогнозируемость деловых и финансовых результатов[185]. Например, средняя стоимость акций компании с развитой культурой доверия примерно в 1,8 раза выше, чем у компаний списка S&P 500 (фондовый индекс, в корзину которого входят 500 акционерных компаний США с наибольшей капитализацией)[186]. Или, скажем, в Великобритании аутсорсинговые контракты, основанные на доверии, а не на специальных соглашениях и штрафах, показали рост прибыли на 40%[187]. Две трети компаний, входящих в список 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune, основывают свою деятельность на принципах доверия; они на протяжении долгого времени опережают конкурентов по финансовым показателям, при этом там значительно меньше прогулов, производственных травм, увольнений по собственному желанию и т. д.[188] Кроме прочего, примерно две трети людей, опрошенных по всему миру, указали, что отказываются приобретать товар компании, которой не доверяют[189].
Лидерство наиболее эффективно, когда члены команды полностью доверяют друг другу. Доверие, возведенное в норму, ускоряет и улучшает процесс принятия решений, способствует инновациям и росту прибыли. В одном ролевом упражнении участвовало несколько групп руководителей предприятий. Им предъявили идентичные факты, касающиеся сложного производственно-маркетингового момента, а затем предложили решить проблему. Половину участников проинструктировали, что они могут положиться на свою группу («Ваш прошлый опыт говорит, что вы можете доверять другим руководителям, свободно и открыто выражать свои чувства, мысли, включая несогласие»); другую половину предупредили, что не следует ждать надежного поведения от их группы. После получасового обсуждения все члены команд заполнили анкету о своих впечатлениях[190].
Те, кому сказали, что их коллегам можно доверять, отвечали, что диалог был позитивным и плодотворным; в группах «недоверия» процент по аналогичным пунктам опроса оказался гораздо ниже. Члены первых групп были более открыты, свободно обменивались мнениями, сходились во взглядах на фундаментальные проблемы и цели, искали альтернативные подходы, что повлияло на результат. Также они указали, что коллеги внесли серьезный вклад в достижение результата, отметили удовлетворенность совместной работой, готовность придерживаться принятых решений и общее сближение членов команды.
В других группах искренний диалог игнорировался или пресекался. Те, кто пытался его вести, откликались в том же духе: «Cборище надутых индюков! Я пытался говорить прямо и откровенно, а они — ни в какую. Будь моя воля, я бы ликвидировал всю группу». Впрочем, реакция одногруппников была не менее враждебной: «Мне осточертело работать с тобой, а ведь прошло каких-то десять минут». Неудивительно, что более двух третей участников групп с
