Одно дело, когда вы сами отправляетесь в неведомые дали, совсем другое — привлечь других следовать за вами в неизвестность. Разница между подлинным лидером и авантюристом-одиночкой в том, что лидер создает условия, при которых люди сами хотят присоединиться к его борьбе за достижение цели.
Лидеры, как это ни парадоксально звучит, делают риск безопасным. Они превращают каждый эксперимент в процесс обучения. Они не смешивают смелость со стремлением лечь костьми, пытаясь объять необъятное. Чаще они вводят изменения постепенно, с помощью пилотных проектов накапливая информацию и внося коррективы. Цель может быть величественной и отдаленной, но идти к ней надо шаг за шагом. Успех этих небольших шагов привлекает первых сторонников. Конечно, при эксперименте что-то может пойти не так, ошибки и фальстарты будут всегда. Это часть инновационного процесса. Очень важно, чтобы лидер побуждал выносить уроки из подобных ситуаций и накапливать полезный опыт.
Образцовые лидеры осознанно экспериментируют и не боятся рисковать. Чтобы добиваться выдающихся результатов, лидеру необходимо:
• Обеспечивать маленькие победы
• Учиться на собственном опыте
Действуя так, лидер сможет преобразовать любую задачу в процесс исследования, неизвестность — в приключение, страх — в решимость, а риск — в награду. Это и есть главные составляющие прогресса.
ОБЕСПЕЧИВАЙТЕ МАЛЕНЬКИЕ ПОБЕДЫ
Африканская пословица гласит: «Никогда не проверяй глубину обеими ногами». Мудрый совет, когда пробуешь нечто новое. Лидер должен мечтать о грандиозном, но начинать — всегда с малого. Вот что рассказывает об одном из своих проектов исполнительный директор инновационного центра Comcast в Кремниевой долине Гэри Джеймисон:
В самом начале все считали, что выполнить поставленную задачу попросту невозможно. Поэтому важно было сразу показать команде, что цель достижима. Я структурировал работу таким образом, чтобы по завершении первого этапа мы увидели положительные результаты, указывающие на очевидный прогресс. Члены команды обрели уверенность в собственных силах. Я показал, как из промежуточных побед выстраивается весь огромный успешный проект. Это вдохновило людей и придало стимул к работе.
Вы добиваетесь постепенного прогресса, как Кэтрин и Гэри, разбиваете долгий путь на вехи, двигаетесь шаг за шагом, укрепляя у членов команды ощущение поступательного движения, обеспечивая то, что почетный профессор Мичиганского университета Карл Вейк назвал маленькими победами. Маленькая победа — это «конкретный, реализованный показатель успеха»[142]. Маленькие победы закладывают основу дальнейшего успешного движения, благодаря им конечная цель воспринимается как выполнимая, а внутренние ресурсы для ее достижения — достаточными. Они снижают «цену» эксперимента и уменьшают вероятность неудачи. Что примечательно: как только люди одерживают маленькую победу, в них пробуждаются силы, которые способствуют дальнейшему прогрессу. Посадкой одного дерева не остановить глобальное потепление, но миллион деревьев может оказать влияние на ситуацию. Однако ведь какое-то дерево должно быть посажено первым. Сейчас много говорят о фантастических технологиях, разработкой которых занимается Google, однако гораздо меньше обсуждаются маленькие победы компании — множество общедоступных продуктов, которые становятся лучше год от года[143].
На рисунке 8.1 показано, что доля людей, согласных с тем, что их лидер эффективен, резко возрастает, когда применяется стратегия маленьких побед. Эффективность лидера повышается в пять раз: со скромных 19% в нижней части шкалы до внушительных 97% в ее верхней части. Ключевые показатели командной работы, вовлеченности и лояльности также подтверждают это: если лидер очень часто или практически всегда применяет стратегию маленьких побед, более 90% сотрудников считают свою работу важной, чувствуют, что справляются с ней эффективно, и отвечают требованиям своих организаций. Научное сообщество всегда понимало, что великие открытия — всегда результат работы сотен исследователей.
Рисунок 8.1. Малые победы повышают рейтинг эффективности лидера
Все «маленькие» достижения в технологиях, независимо от отрасли, больше способствовали росту производительности, чем великие изобретения и изобретатели[144]. Быстрое создание опытных образцов, их быстрое применение и анализ данных позволяют в кратчайшие сроки выводить на рынок продукт высокого качества[145].
Исследование продуктивности работников разных профессий и сфер деятельности показало, что люди способны на большее, чем изначально от себя ожидают[146].
Проведя масштабные исследования эффективности «работников интеллектуального труда», профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле и независимый исследователь Стивен Крамер выявили, что «люди более креативны и продуктивны, если работа подпитывается позитивным настроем, если в ней они находят удовлетворение и черпают мотивацию, а также положительно воспринимают своих коллег и организацию»[147]. Позитивный настрой прямо связан с успешным достижением цели и пониманием смысла выполняемой работы: «Рассуждая о прогрессе, часто представляется, как прекрасно достигнуть некой глобальной цели, совершить прорыв, открытие. И все же подобные масштабные события случаются редко; однако есть и хорошая новость: небольшие победы существенно улучшают внутреннюю рабочую жизнь. Постепенные, последовательные шаги оказывают значительное влияние на мотивацию и дарят заряд положительной энергии»[148].
По нашим данным, существует прямая зависимость между тем, насколько четко лидер «определяет ключевые этапы движения проекта», и тем, насколько его видению соответствуют ожидания сотрудников, уровень их мотивации и желания достичь поставленной цели.
Если люди видят: то, о чем вы просите, им по плечу, они чувствуют определенную уверенность в успехе. Когда задача не подавляет человека, его силы тратятся на ее выполнение, а не на тревожные мысли о том, удастся ли с ней справиться. Показывая маленькие победные тропки, сливающиеся в большой успешный путь, настоящие лидеры пробуждают и поддерживают в окружающих вовлеченность.
УКРЕПЛЯЙТЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Если слишком часто или настойчиво говорить о проблемах, то можно обескуражить людей, подавив саму возможность представить, что они когда-либо смогут с этим справиться. Лидеры постоянно сталкиваются с дилеммой: они хотят, чтобы их сотрудники достигали высот, но при этом не боялись высоты. Хотят, чтобы задача мотивировала людей, а не пугала, чтобы они были любопытны, а не растеряны, воодушевлены, а не испытывали стресс. К примеру, аналитик из Intel Кирстин Коул рассказала нам, как, впервые возглавив проект, была одновременно «радостна и встревожена», осознав, что «быть лидером — означает порой испытывать страх». Она говорит, что поначалу просто приходила на работу и делала то же, что всегда, боясь «раскачивать лодку» и не желая потому прикладывать слишком серьезные усилия. Однако в какой-то момент почувствовала, что
