этого невозможна никакая длительная деятельность[125]. Поэтому лидер не предлагает вызов лишь ради вызова. Дело не в том, чтобы встряхнуть сотрудников, держать их в тонусе. Лидер всегда ставит осмысленную задачу, влекущую за собой усовершенствования. Страстная убежденность в том, что изменения улучшат жизнь людей, повысят качество продукта, услуги, процесса, ведет лидера по пути развития. Но успехи возможны лишь тогда, когда сотрудники понимают содержание и смысл своей деятельности и деятельности организации.
Самая сильная мотивация всегда идет изнутри. Это не морковка, которую держат перед ослом, не кнут, которым его погоняют[126]. Как показывают наши и многие другие исследования, люди успешнее всего отвечают на вызовы, когда они внутренне мотивированы. Поставленная задача должна привлекать. Данные исследований опровергают расхожее мнение, что предоставление или увеличение финансовых стимулов значительно повышает эффективность[127]. Напротив, все указывает, что упор на денежное вознаграждение не обеспечивает успеха. Более того, связанные с этим внешние мотиваторы способствуют снижению эффективности и формированию в команде отношений, основанных на разобщенности и соперничестве, так как ослабляют внутреннее чувство цели[128]. По-настоящему высокие достижения реальны, когда решение задачи само по себе приносит внутреннее удовлетворение и является наградой, а не когда за это обещано вознаграждение.
У вас никогда не получится в материальном выражении соразмерно оценить ревностное отношение к продукту, услуге, работе, семье, к любому конечному результату. Иначе как объяснить человеческое стремление преодолевать границы собственных возможностей и совершить нечто выдающееся? Почему, раз уж на то пошло, люди делают столько вещей просто так, без видимой выгоды? Зачем добровольно тушат пожары, собирают деньги на благотворительность, помогают больным детям? Зачем рискуют карьерой, начиная с нуля собственное дело? Зачем подвергаются опасности, стремясь изменить социальные условия, спасая других, борясь за права и свободы? Какое находят удовлетворение в том, что не приносит ни денег, ни славы, ни привилегий? Такие действия, конечно, не объяснить внешними наградами. Настоящие лидеры обращаются к сердцам и душам, а не к рабочим рукам и кошельку.
Арлин Блум знает об этом не понаслышке. У Арлин докторская степень по биофизической химии, а еще она всю жизнь занимается альпинизмом — на ее счету более трехсот успешных восхождений. Однако важнейшим вызовом для нее стала не самая высокая вершина, на которую довелось подняться. Арлин возглавила восхождение женской команды на пик Аннапурна I — десятый по высоте восьмитысячник. Вот что она рассказывает:
«Зачем вам это?» — вопрос, который часто задают альпинистам. А когда узнают о том, как долго и кропотливо надо готовиться к штурму вершин, недоумевают еще сильнее. Мы не знаем, как на это ответить, кроме «потому, что так надо», но для нас ответ гораздо глубже и серьезнее. В горах мы испытываем радость, восторг, волнение, чувство товарищества, которое так остро ощущается только здесь. Покорить десятую вершину мира — цель, достойная любого альпиниста, но для женщины это больше, чем простое восхождение. Нам требовалось вдвойне верить в свои силы, преодолеть не только подъем, но и социальные условности, ведь всю двухсотлетнюю историю альпинизма женщин обычно отодвигали в тень[129].
Арлин утверждает: «Разделительная черта между теми, кто совершает восхождение, и остальными — страсть. Пока человек видит смысл, верит в то, что делает, он всегда сможет победить страх, усталость и сделать следующий шаг»[130].
Роль страстного и целеустремленного лидерства особенно важна в периоды кризисов, перемен.
Когда риск и сложность возрастают, людям больше, чем в спокойные времена, необходим надежный проводник, который четко указывает направление движения.
Чтобы продолжать восхождение к вершине, чтобы бороться, человеку требуется видеть смысл. И этот смысл не может заключаться в каком-то краткосрочном вознаграждении, это должно быть нечто большее.
Предлагая сотрудникам расти над собой, призывая внедрять новые методы, инновации, развиваться и совершенствоваться, обязательно показывайте, как это улучшит жизнь их коллег, клиентов, семей, общества. Важна связь между вызовом и глобальной целью, высшим благом. Только так можно достичь искренней внутренней мотивации сотрудников.
БУДЬТЕ ВНИМАТЕЛЬНЫ К ПРОИСХОДЯЩЕМУ ВОКРУГ
Как-то, приехав на скалистое побережье Северной Калифорнии и взяв туристическую брошюру, мы обнаружили там важный совет, который отлично применим к нашей теме. Текст начинался с предупреждения: «Никогда не поворачивайтесь к океану спиной!» Если разглядывать прибережный пейзаж, стоя спиной к воде, коварная волна может подхватить вас и унести в океан. Такое нередко случалось с беспечными путешественниками. Совет хорош не только для туристов, но и для лидеров: увлекаясь делами и достижениями своей организации, нельзя забывать об окружающей реальности, иначе бурные воды перемен могут унести вас прочь.
То же и с инновациями: всегда следует помнить про внешнюю реальность. Лидер должен быть как проницательным, так и наблюдательным. Как подтверждают исследования, инновации и оригинальные идеи появляются буквально отовсюду[131]. Глобальный опрос топ-менеджеров многих крупных организаций показал, что источники самых удачных инновационных идей лежат за пределами организаций[132]. Идеи могут исходить от клиентов, потребителей, поставщиков, деловых партнеров, рождаться в научно-технических лабораториях других предприятий и институтов.
Лидеру всегда необходимо активно вглядываться даже в нечеткие образы, внимательно прислушиваться к самым слабым сигналам, чтобы не пропустить, когда на горизонте возникнет нечто новое. Все двери для идей и информации должны быть открытыми. Проницательность без наблюдательности подобна игре с повязкой на глазах: невозможно получить объективную и полную картину, фокусируясь лишь на ее части.
НАУЧИТЕСЬ СМОТРЕТЬ СО СТОРОНЫ
Руководительница отдела цифрового маркетинга Illumio Энн Вонг всегда живо интересовалась всем новым, пытливо относилась ко всему происходящему. Один из непосредственных подчиненных охарактеризовал ее так: «Упорно задает вопросы, дотошно вникает в каждую деталь, пока полностью не поймет предмет обсуждения»[133]. Энн поясняет: «Крайне важно попытаться увидеть ситуацию с точки зрения другого человека».
Изучая поведение множества лидеров, исследователи обнаружили, что наиболее успешные никогда не дожидались, пока новая информация «ляжет на стол», а сами были готовы идти ей навстречу[134].
Скажем, утром просматривали новости, заглядывали к коллегам и на производство, беседовали с сотрудниками за чашкой кофе и на обеде, участвовали в неформальных встречах и торжествах, посещали учебные программы, конференции и т. д. Словом, делали все возможное, чтобы быть в курсе происходящего, а не оказаться в какой-то момент в положении вопрошающего:
