И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни[20]. А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.
Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании.
Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес».
Бизнес – это проекция своего хозяина[21]. И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.
Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь.
Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».
Практическое задание 2Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.
Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?
Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?
Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?
Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть – Наши фильмы».
1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель
Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.
В своей деятельности босс может играть разные роли:
• архитектора бизнеса;
• оперативного управляющего;
• исполнителя (увы!).
В роли архитектора[22] руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.
Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом[23] или проектом[24]. Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.
Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д.
Владелец[25] – это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль – Заказчик.
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица[26]. Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга.
Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас. Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».
Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».
Практическое задание 3Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?
Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?
Насколько эффективно такое распределение времени?
Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?
1.1.3. Уровни зрелости бизнеса
Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):
Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса
Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».
Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD.RU: «Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс “И снова здравствуйте”. Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже лет пять как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол».
Практическое задание 4Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?
Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?
Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень системы[27]. От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.
Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним.
А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно[28].
Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»
Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас!
