Рис. 8. Дивизионная структура управления
При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции.
Если деятельность организации охватывает разные географические (или международные) зоны, то целесообразно дивизионную структуру организовать по территориальному принципу.
Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.
Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура (рис. 9), которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).
Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.
Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.
Рис. 9. Матричная структура управления
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.
Выбор типа структуры зависит от самой организации и быстроты изменения внешней среды.
Возможна смешанная структура управления (рис. 10).
Рис. 10. Смешанная структура управления
Вопросы для самоконтроля
1. Назовите основные принципы систем управления персоналом.
2. Охарактеризуйте организационно-распорядительные методы управления персоналом.
3. Дайте характеристику экономических методов управления персоналом.
4. Что относится к социально-психологическим методам управления персоналом?
5. Какова сущность линейной структуры управления?
6. На чем основана функциональная структура управления?
7. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления.
8. Что представляет собой линейно-штабная структура управления?
9. В чем суть дивизионной организационной структуры управления?
10. Что предусмотрено при использовании матричной структуры управления?
3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.
В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
Работники службы управления персоналом должны:
• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом: учет личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях (фирмах) вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т. д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.
С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
• общая численность работников организации;
• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т. д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, руководителей, служащих), их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
• техническое обеспечение управленческого труда.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле
где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.·ч;
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ≈ 1,15);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т. е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
3.2. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
Цель делопроизводственного обеспечения – организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:
• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;
• печать документов по кадровым вопросам;
• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;
• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;
• копирование и размножение документов по кадровым вопросам;
• контроль за исполнением документов;
• передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.
