Читаем без скачивания Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю

1. Несколько брендов. Adidas разработала несколько подбрендов для покупателей с разными уровнями дохода. Товары линии NEO ориентированы на подростков и стоят примерно вполовину дешевле линии Originals. Такая мера помогает компании развиваться в городах с более низким уровнем цен.

2. Интернет. Чтобы проникнуть на растущий китайский рынок электронной коммерции, компания тесно сотрудничала с онлайн-магазином Tmall.com. В то же время в дополнение к каналу распространения на Tmall компания разрабатывает собственный интернет-магазин.

3. Спонсорство. Компания участвовала в организации крупных спортивных событий, например марафона в Пекине.

В июне 2016 года спорт-гигант Adidas AG подписал с Dalian Wanda Group соглашение о развитии в Китае футбола и баскетбола. Последняя в 2016 году заключила партнерское соглашение с главной футбольной организацией FIFA, а также инвестировала в 20 % акций испанского клуба Atletico Madrid. Adidas объявила, что планирует открыть в Китае еще 3000 магазинов помимо уже существующих 9000. Компания надеется добиться большего успеха в связи с распоряжением правительства о введение футбола в школах в качестве обязательного предмета.

Помимо Wanda, доли в европейских футбольных клубах приобрели четыре другие китайские фирмы. Компания Suning Commerce Group заплатила $306 млн за долю в итальянском клубе Inter Milan. Recon Group приобрела английский клуб Aston Villa за $95,5 млн. Производитель машин Rastar Group инвестировал $15–$19 млн в испанский клуб Espanyol, a United Vansen International Sports приобрела долю за $9 млн в голландском клубе ADO Den Haag.

Местные китайские производители спортивной одежды также сотрудничают с мировыми брендами, чтобы улучшить свое положение на рынке. Например, Anta Sports Products, у которой более 9000 розничных магазинов в Китае, Гонконге и Макао, образовала совместное предприятие с японским лыжным брендом Descente и другим производителем спортивной одежды – Itochu. С 2009 года компания представляет на рынке бренд Fila.

В Китае процесс установления и развития длительных отношений требует терпения и взаимных выгод как для иностранных компаний, так и для местных партнеров. Кроме того, должно быть заметно, что иностранные компании занимаются развитием сотрудников всех уровней (рис. 10).

9. Провалы иностранных компаний в Китае

Китай является второй крупнейшей экономикой в мире, и многие компании просто не могут себе позволить игнорировать большие возможности, которые предлагает эта страна. Однако многие из них совершают ошибки, поскольку выходят на китайский рынок, не имея должного понимания его особенностей.

Для китайских, японских и корейских предпринимателей достижение долгосрочных целей важнее краткосрочной выгоды. Они ценят гармонию и опираются, скорее, на накопленную мудрость и интуицию, нежели на здравый смысл и объективность (Scarborough, 1988). Однако сегодня в деловой среде набирают популярность конкурентные заявки. Иностранным руководителям следует помнить, что не существует единого способа установить долгосрочные отношения. В деловом общении с клиентами им придется применять многосторонний подход. Принимая во внимание важные для китайцев восточные деловые традиции, не следует забывать о конкурентных ценах и качестве самого продукта или услуг. Это поможет укрепить отношения с местными предпринимателями.

Таким образом, иностранным руководителям следует обратить особое внимание на следующее:

1. Исследование и понимание рынка.

2. Поиск надежного партнера.

3. Поддержка со стороны местных властей.

Исследование и понимание рынка

Пример eBay

Иностранным компаниям очень важно знать и понимать своих потенциальных партнеров и пребывающих на рынке конкурентов. Американская компания eBay потерпела неудачу, поскольку не понимала психологию китайских онлайн-покупателей. Ее основным конкурентом была фирма Taobao, входящая в Alibaba Group. На сайте Taobao клиенты общались с продавцом напрямую, чтобы развеять сомнения в отношении покупок, и к тому же существовала собственная платежная система Alipay. В 2006 году, через три года после запуска в Китае платформы Eachnet, eBay пришлось закрыть свой китайский сайт.

Чтобы еще больше увеличить свою долю на рынке, Taobao запустила новый сервис обмена данными, который давал малому бизнесу доступ к огромной базе транзакций покупателей. Предприниматели, имея сведения о макроданных, лучше понимают тенденции в поведении клиентов. Такие сервисы укрепляют связь между Taobao и клиентами. Малый бизнес все больше нуждается в помощи Taobao для получения доступа к рыночным данным. Из данных, приведенных на рис. 11, видно, какие стратегии использовала Taobao против eBay.

Джек Ма поделился размышлениями:

«Может быть, eBay – акула в океане, зато я крокодил в реке Янцзы. Сражайся мы в океане, я проиграю – но если мы сразимся в реке, то выиграю».

Имея примерно $15 млрд в активах и краткосрочные инвестиции после первичного размещения акций, крокодил готов бороться с акулой не только в реке.

Выбор правильного партнера

Пример Uber

В августе 2016 года компания Uber объявила, что продает свои китайские активы конкуренту Didi Chuxing. В результате этой значительной сделки компания будет владеть 18 % Didi. Отношения между организациями непростые, поскольку Didi Chuxing инвестировала $100 млн в Lyft, главного конкурента Uber. В попытке остановить распространение Uber в регионе, Didi и Lyft расширили партнерство. К нему присоединились Grab Taxi в Юго-Восточной Азии и Ola в Индии. В 2015 году после объединения Didi Dache и Kuaidi Dache был создан конкурент Uber – компания Didi Chuxing. В результате первого публичного размещения акций фирма получила $7 млрд. Среди ее акционеров числятся Apple, Alibaba и Tencent.

В Китае бывает полезно иметь подробную информацию об учредителях компании и об их гуаньси в деловом сообществе. Didi Dache основал Чэнь Вэй, бывший вице-президент Alipay, дочерней компании Allibaba. Президент фирмы – Джин Лю, дочь председателя Lenovo Лю Чуаньчжи. Как бывший инвестиционный банкир, Джин Лю сыграла значительную роль в получении инвестиций в размере $1 млрд от Apple.

Несмотря на успех Uber во многих других странах, в Китае и Японии компания потерпела фиаско. Возможно, главная причина заключалась в плохом позиционировании. Выйдя на китайский рынок, Uber стала требовать подтверждения кредитных карт от клиентов, для многих из которых это было затруднительно. В конце концов Uber подключила сервис Alipay, чтобы клиенты могли оплачивать поездки онлайн. Еще одна ошибка компании состояла в том, что она использовала Google Maps, чтобы соотнести местоположение водителя и пассажира. Что касается Китая, то Google Maps весьма неточны. В результате, чтобы верно определять локацию, Uber обратилась к Baidu. Компании пришлось потратить много денег, чтобы привлечь клиентов и водителей. Пассажирам предлагали огромные скидки на первую поездку.

Uber в Китае была обречена после принятия китайским правительством новых нормативов в отношении услуг такси. Местные власти стали руководствоваться новыми правилами выдачи водительских прав таксистам и определения типов автомобилей, которые можно использовать.

Компании необходимо понять,