Читаем без скачивания Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Налаживание отношений с властью
Пример Google
Успех или провал зарубежной компании зависит от того, сумеет ли она установить хорошие отношения с китайскими властями. Google отказалась подчиняться нормативным актам, в результате чего ее сервисы в Китае были заблокированы. В 2010 году компания закрыла китайскую версию своего поисковика и покинула огромный китайский рынок. Пока рыночная доля Google уменьшается, ее местный конкурент Baidu стабильно увеличивает свою долю на рынке поисковиков. Похожая участь постигла и другие иностранные сайты, например Foursquare и Twitter.
Зарубежным компаниям, которые хотят вести дела в Китае, приходится подчиняться местным законам, что подразумевает в том числе ограничение свободы слова. В стране существует масштабный механизм цензуры под названием «Великий китайский файрвол». Он блокирует любые сайты, которые правительство считает неприемлемыми. К ноябрю 2012 года в Китае заблокировали доступ ко всем доменам Google, включая поиск, почту, карты, диск и т. д.
Одновременно Китай стремится поддерживать собственные домашние бренды интернет-компаний. Популярность социальной сети Renren, во многом схожей с Facebook, эквивалентного Twitter сервиса микроблогов Sina Weibo, и клона YouTube под названием Youku дала некоторым критикам повод заострить внимание на растущем протекционизме технологических компаний.
Чтобы найти нишу на китайском рынке технологий, зарубежным компаниям необходимо знать о развитии данной отрасли и о том, получает ли определенный сектор государственную поддержку. Одна из сфер, которую поощряет китайское правительство, – экономика совместного пользования. Предприятия данной сферы создают платформу, на которой и поставщики, и клиенты могут совершать онлайн-сделки. Крупные компании, например Linkedin, Tencent, Lenovo и Baidu, проявили интерес к созданию таких платформ, которыми могли бы пользоваться их клиенты.
Уход из страны иностранных компаний Google, Adobe и Twitter не вызывает удивления, потому что сейчас китайское правительство требует, чтобы технологические организации предоставляли секретный исходный код. Имея доступ к исходному коду, можно легко украсть запатентованные идеи. Зарубежные компании стоят перед трудным выбором: либо передать государству фирменные технологии, что в конечном итоге снизит их глобальную конкурентоспособность, либо отказаться от ведения бизнеса на самом быстрорастущем рынке в мире.
10. Недавние события в мире бизнеса
Пример Yum! Brands
Корпорация Yum! Brands, которая владеет и управляет брендами KFC и Pizza Hut, решила расширить бизнес через открытое размещение своих акций. Начиная с ноября 2016 года Yum! China стала получателем франшизы Yum! Brands Inc. Во главе этой компании стоят в основном китайские руководители. В настоящее время у Yum! China более чем в тысяче китайских городов открыто около 6900 ресторанов. На долю Китая приходится половина мирового объема продаж Yum! Brands. Компания объявила, что планирует расшириться в Китае и вести бизнес более целенаправленно.
У Yum! China появится два новых инвестора: инвестиционная компания Primavera Capital и Ant Financial, принадлежащая Alibaba и ранее известная как платежная платформа Alipay. Кроме того, она владеет акциями сайта по доставке продуктов Eleme. Благодаря сотрудничеству с Alibaba клиенты Yum! China могут делать заказы онлайн и оплачивать их с мобильных телефонов. Несмотря на то, что общий объем инвестиций Primavera Capital и Ant Financial составляет около 6 % от всех акций Yum! China, это весьма важный шаг при поддержке China Investment Group после ухода консорциума в отсутствие договоренности о цене с KFC и Pizza Hut.
Как дочерней организации Yum! China необходимо заново проанализировать свою стратегию. Нужно еще раз оценить влияние политики государства и законов. Кроме того необходимо пересмотреть отношения с дистрибьюторами, поставщиками и технологическими партнерами. Новому руководству предстоит улучшить позиционирование бренда в новых регионах Китая.
Пример McDonald’s China
Как и Yum! Brands, McDonald’s находится в поиске стратегических партнеров в Китае. Компания в Китае и Гонконге продает права на франшизу, которыми владела 20 лет. Эта сделка может принести до $2 млрд. Компания обратилась к China Cinda Asset Management Co., Beijing Sanyuan Foods, Sanpower Group Co. и Green Tree Hospitality как к кандидатам на получение франшизы. За счет перепродажи права на франшизу McDonalds планирует владеть 95 % своих ресторанов на севере Азии по принципу «местной собственности». В отличие от Yum! Brands, компания не планирует размещать акции своего китайского подразделения на бирже. В настоящее время в Китае функционирует более 2000 ресторанов McDonald’s.
Организации нужно адаптироваться к росту объемов онлайн-торговли. Ни один из кандидатов не является крупным онлайн-игроком, как Ant Financial, которая инвестировала в Yum! China.
Помимо Китая, McDonald’s продает акции в Японии, где открыто примерно 3000 точек, в Тайване, где есть более 400 ресторанов, и в Южной Корее, где их более 600.
McDonald’s предстоит столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны сетей ресторанов, например Yum! KungFu, Ajisen и Starbucks. Если компания хочет и дальше играть ведущую роль в Северной Азии, ей нужно пересмотреть свое позиционирование в регионе.
Два вышеприведенных примера подчеркивают, что зарубежным компаниям необходимо пересмотреть свою стратегию интернационализации в Китае. Местный партнер и местный коллектив, который понимает местный рынок, – важные факторы успеха при ведении бизнеса в Китае. И западные, и китайские компании больше выигрывают от сотрудничества, чем от прямой конкуренции (рис. 13).
Раздел III. Китайский стиль управления
11. Китайские методы управления
Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей. Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.
Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын – естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства (Cao & Li, 2010; Connor et al., 2013). Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни (Jung et al., 2010; Fenby, 2013).
На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор – это норма, однако и после его заключения
