Первые признаки этой проблемы начали проявляться на рынке устройств DRAM, которые Intel и изобрела. Ее чип DRAM объемом 1 Кбайт — 1103-й — оставался единственным на рынке в течение почти двух лет и принес прибыль, позволившую компании вложить средства в разработку микропроцессора. В поколении чипов памяти объемом 4 Кбайт (вместимость от поколения к поколению возрастала в четыре раза) молодая компания Mostek, отделившаяся от Texas Instruments, опередила Intel. К приходу поколения чипов объемом 16 Кбайт Intel определенно потеряла лидерство на рынке: разработка, ставшая стандартом для индустрии, принадлежала другой компании, a Intel начала производить эти чипы позже и их себестоимость была выше. Только беспрецедентно быстрый рост рынка позволял Intel, несмотря на все эти проблемы, квартал за кварталом демонстрировать блестящие результаты в области производства устройств памяти.
Затем возникли проблемы с системами поддержки разработок — "синими ящиками" типа "Intellec-4" и "lntellec-8", которые использовались инженерами при разработке программ и систем для микропроцессоров. Системы поддержки разработок представляли собой важный инструмент, заставляющий покупателей выбирать продукты Intel, а не конкурентов.
Существовало железное правило, согласно которому приобретение одной такой системы приводило к постоянному потоку покупок различных компонентов. Однако качество производства "синих ящиков" оставляло желать лучшего. Был случай, когда статистика возвратов показала, что 80 % устройств либо оказались неработающими сразу после доставки, либо были возвращены из-за дефектов, выявленных в течение 90 дней. Исправить положение поручили Джиму Лолли, бывшему менеджеру по сбыту вычислительной техники Hewlett-Packard, ставшему в Intel первым менеджером по сбыту систем поддержки разработок.
Лолли обнаружил поразительное отсутствие взаимопонимания между инженерами, разрабатывающими продукт, и теми, кто его производит. Обе стороны обвиняли друг друга в проблемах с надежностью, а поскольку отдел в целом испытывал постоянное давление сверху в части выполнения производственных планов, множество некачественных устройств получало разрешение на выпуск с завода. Первое, что сделал Лолли, это приказал руководителю производства подвергать каждое устройство испытаниям в течение недели. В результате оказалось, что лишь 60 % готовых устройств, выходящих с линии, работало нормально, в то время как за абсолютный минимум был принят уровень 95 %. Положение стало исправляться, но слишком медленно; выход продукции повышался на несколько процентов в месяц.
"Ладно, сказал я, ничего не вывозить, — вспоминает Лолли, — Ничего не вывозить из этого чертова места, пока не поймем, в чем дело".
Поначалу подчиненные ему инженеры были в панике: как отреагирует компания, спрашивали они его, если отдел не выполнит квартальный план? Однако остановка дала положительный эффект. Она показала, что хотя бы на этом участке руководство Intel всерьез пытается решить проблему, и помогла Лолли восстановить качество производства на разумном уровне.
Еще одна проблема возникла с часами "Microma". Intel приобрела компанию Microma в 1972 году, считая, что цифровые часы при снижении цен и росте объемов станут новым рынком сбыта для чипов Intel, а также проложат верную дорогу от промышленного рынка к потребительскому. Оба предсказания сбылись, но не совсем так, как надеялись Нойс и Мур, рассчитывавшие, что цены на цифровые часы к 1980 году упадут до 30 дол. На деле магазины, торгующие по сниженным ценам, уже в 1977 году продавали цифровые часы с жидкокристаллическими дисплеями по 19,95 и даже по 9,95 дол. Поэтому производство цифровых часов стало бизнесом с микроскопическими прибылями. Что еще хуже, запросы потребительского рынка оказались для Intel невыполнимыми. Реклама первого телевизора компании Microma обошлась в небывалую сумму — 600 тыс. дол., но lintel оказалась неспособной год за годом производить новомодные модели.
Даже сборка часов на заводе Intel в Пенанге, где рабочие получали меньше доллара в час, не приносила прибыли. В конце 1977 года совет директоров Intel был вынужден признать свою ошибку. Они приняли решение продать часовое предприятие, выделив в третьем квартале 2 млн. дол. на покрытие убытков. К счастью, через несколько месяцев компания смогла уменьшить эту сумму до 700 тыс. дол. Дик Ваучер, генеральный менеджер Intel, помог компании благополучно избавиться от Microma, продав ее разработки, оборудование и имя за большую сумму, чем ожидалось.
Этот эпизод был достаточно дорогой ошибкой, но с учетом того, что объем продаж компании составил 283 млн. дол., а доход 32 млн. дол., не катастрофической. Несколько лет после этого Мур носил часы "Microma", объясняя, что это самый дорогой хронометр, какой он когда-либо имел.
Но все это было подобно укусам блохи в сравнении с более основательной болезнью Intel — отношением компании к потребителям. Понятно, что Intel, по сравнению с конкурентами, должна была уделять больше внимания внутренним проблемам. Нельзя не признать, что компания поднялась до своих высот, игнорируя привычное мышление и создавая продукты, о необходимости которых люди даже не задумывались. Она не занималась тщательным исследованием рынка и выяснением мнения потребителей. Годы спустя Акио Морита из Sony пошутил, что, если бы компания провела маркетинговые исследования, а потом уже занялась разработкой "Walkman", этот продукт никогда бы не увидел свет. EPROM и микропроцессоры Intel были более ранними примерами этого феномена.
Некоторое время этот недостаток компенсировался экстраординарным талантом Боба Нойса. Пользуясь своей репутацией изобретателя интегральных схем и основателя Силиконовой Долины, Нойс по поручению Intel летал по стране на собственном самолете и оказывался у важных покупателей именно в тот момент, когда они принимали важные решения или когда Intel требовалось восстановить хорошие отношения. О таком президенте компании можно было только мечтать.
"Боб мог, встав перед полной аудиторией аналитиков по ценным бумагам, сказать, что у нас есть ряд серьезных проблем в бизнесе, тем не менее цена акций поднималась на пять пунктов", — вспоминал один из менеджеров Intel.
Кейси Пауэлл, руководитель сбыта Intel в регионах Восточного побережья, обратил внимание на талант Нойса в деле заключения сделки.
"Нойс приезжал в город, ему вручали годовой отчет компании и листок с перечнем проблем, вопросов, решений, ответов, — вспоминает он, — Бегло ознакомившись со всем этим, Нойс тем не менее мог произвести на людей впечатление, будто он следит за делами их компании и двадцать лет является ее акционером".
Этот вид осведомленности был только началом. Почитаемый каждым инженером, хоть немного смыслящим в этой отрасли, Нойс начинал тихо рассказывать о текущей продукции Intel и новых разработках. К моменту своего ухода он успевал пройтись по всему ассортименту продуктов, обращая внимание на их преимущества по сравнению с тем, что предлагают конкуренты. Причем делал это как бы незаметно. Нойс был слишком авторитетен, технически грамотен и образован, чтобы выглядеть просто агентом по сбыту.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
