Этот вид осведомленности был только началом. Почитаемый каждым инженером, хоть немного смыслящим в этой отрасли, Нойс начинал тихо рассказывать о текущей продукции Intel и новых разработках. К моменту своего ухода он успевал пройтись по всему ассортименту продуктов, обращая внимание на их преимущества по сравнению с тем, что предлагают конкуренты. Причем делал это как бы незаметно. Нойс был слишком авторитетен, технически грамотен и образован, чтобы выглядеть просто агентом по сбыту.
Однако Боб Нойс не занимался повседневным управлением Intel практически с 1970 года. Машины и самолеты, венчурные капиталовложения, выступления и встречи с политиками, развод с Бетти Нойс и женитьба на Энн Боуэрс — из-за всего этого он постепенно отдалялся от Intel. А в годовом отчете компании за 1979 год он вообще исчез с фотографии на первом развороте. На снимке, сопровождавшем отчет о руководстве, присутствовали только Гордон Мур и Энди Гроув. Нойс стал вице-председателем Intel, в то время как Мур был избран председателем и главным исполнительным директором, а Гроув — президентом и главным директором по производству. Учитывая, что старший основатель компании был формально выведен из ее верхушки, инвесторам могло показаться странным, что это изменение не было упомянуто в отчете руководства. Сотрудники были осведомлены лучше: они знали, что все эти годы компанией руководил Энди.
Стиль работы Энди Гроува с клиентами в корне отличался от подхода Нойса. Считая, что высшее руководство других компаний столь же занято и ограничено во времени, как и он сам, Гроув всегда сразу же приступал к делу, если встреча для заключения сделки проводилась за его счет. Поэтому он был готов к ответу на любые возможные вопросы — настолько, что однажды заставил Пауэлла разбудить Билла Давидова в пять утра, чтобы тот предоставил Гроуву статистические данные, которые могли ему понадобиться для деловой встречи в 9.00 на Восточном побережье. А вместо того, чтобы пройтись по кабинетам, приветствуя вице-президентов и постепенно приближаясь к кабинету президента, Гроув являлся прямо на совещание и сразу же приступал к работе.
Этот контраст особенно ярко проявился, когда Гроув прибыл на деловой ужин, который Пауэлл организовал для главного инженера компании, готовой сделать самый крупный за все время заказ на микропроцессоры 8080. Клиента пригласили поужинать в ресторане с рядом высших должностных лиц Intel, и целью мероприятия было воздействовать на его самолюбие, показав, насколько компания его ценит, уважает и восхищается им. Несмотря на свою пунктуальность, Гроув не смог подойти вовремя. Все уже приступили к ужину, когда услышали знакомый голос. Это Гроув говорил со скоростью автомата:
— Здравствуйте! Я Энди Гроув! Так зачем вы сюда явились?
Пауэлл молился, чтобы Гроув остановился. "Тот парень не собирался брать на себя никаких обязательств. Он хотел определиться, а уже потом что-то решать". Но Гроув совершенно не обращал внимания на подоплеку происходящего. Услышав, что клиент хочет сделать выбор между продуктом Intel и ее конкурентов, Гроув ударился в подробное сравнение характеристик и завелся до того, что предложил клиенту подтвердить заказ прямо на месте. Такой подход не принес успеха — они ушли с пустыми руками.
В другом случае Гроув прибыл с визитом вежливости в лаборатории Ванга, чтобы представить магнитно-пузырьковое запоминающее устройство объемом 1 Мбайт, которое Intel только начала производить. Когда его пригласили в офис д-ра Ан Ванга, который организовал компанию в 1952 году после ухода из лаборатории вычислительной техники Гарварда, Гроув положил образец устройства на стол Ванга и наклонился вперед.
— Я хотел бы задать вам вопрос, доктор Ванг, поскольку вы изобрели память на сердечниках. Какое применение вы могли бы найти этому магнитно-пузырьковому запоминающему устройству?
Ванг с пренебрежением посмотрел на него и начал разбирать почту.
— Доктор Гроув, — ответил он, — если вы задаете этот вопрос мне, значит, вам не стоило делать этот продукт.
Визитеры были разочарованы тем, что выдающийся изобретатель уделил Гроуву столь мало времени и несколько раз прерывал встречу, чтобы ответить на телефонные звонки. В отчете о поездке Гроув позднее написал: "В какой-то момент я испугался, что Ванг проглотит меня: так сильно он зевал".
Неудивительно, что из-за неспособности Энди Гроува к дипломатии усилия Intel по сбыту продукции оказывались безрезультатными. Гроув ненавидел быстрые машины, "Дом Периньон", дорогостоящие развлечения, которые были неотъемлемой составляющей бизнеса Джерри Сандерса. Он никогда не верил в старую поговорку о том, что, если ты изобретешь лучшую мышеловку, мир протопчет дорогу к твоему порогу. Однако инстинкт подсказывал ему, что работа выездного инженера-сбытовика Intel должна состоять в том, чтобы ехать к покупателю, упаковав лучшую мышеловку в свой портфель, затем выложить ее на стол, назвать цену при заказе от десяти тысяч штук и спросить, сколько тот желает приобрести. А если покупатель не заинтересуется, не стоит тратить время, убеждая его; нужно собрать вещи и отправляться на следующую деловую встречу.
Тем не менее отдел сбыта Intel имел неплохой персонал и руководство. Сбыт перешел в ведение Эда Гелбаха, бывшего сотрудника Texas Instruments, который сменил на этом посту Боба Грэхема еще в 1971 году. Гелбах имел почти царственную внешность; уже по тому, как он входил в комнату, можно было понять, что это важная персона. Его подчиненные по опыту знали: если Гелбах прилетал куда-нибудь на самолете, он просто выходил из терминала, полагая, что его багаж возьмет кто-то другой, и садился в самый большой лимузин из поджидавших у тротуара. Коллеги так его уважали, что перенимали его манеру одеваться и держать себя. Гелбах был более самостоятельным, чем кто бы то ни было в компании.
Усилия Гелбаха в первую очередь были направлены на поиск стратегии определения новых продуктов и новых сегментов рынка, а также на поиск каналов сбыта. Он много сделал по подбору вспомогательных продуктов, от внутрисхемных эмуляторов до тестеров и систем поддержки разработок, которые позволяли потребителям использовать микропроцессоры Intel в своих проектах. Но в 70-е годы производство было ограниченно и Intel редко удавалось произвести достаточное количество чипов, чтобы удовлетворить спрос. Это невольно приводило к тому, что 180 сотрудников, чьей прямой обязанностью в Intel являлся сбыт, не тратили много времени на уговоры покупателей. Гораздо выше ценился полный набор навыков: технические знания, способность "выбить" на заводе продукт, когда он уже распределен, для более предпочтительного покупателя, а также стандартные добродетели Intel — усердная работа, хорошая техническая подготовка, аккуратное ведение записей, оперативность и знание рынка. Агенты Intel по сбыту хорошо справлялись со своими обязанностями, но конкуренты из AMD, которая имела гораздо более скромный ассортимент продукции, смотрели на деятельность агентов по сбыту Intel с пренебрежением.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
