«Хотя совет его (Лейвера) противоречил мнениям экспертов, он оказался прав. Мода не возникает вдруг и из пустоты – она зависит от социальных условий и почти всегда следует двум принципам. Один из них – это правило Лейвера о том, что перед возвращением какого-либо стиля должно измениться его восприятие. Другое правило – это теория эрогенных зон, согласно которой акцент постоянно смещается по мере изменения моды на различные части женского тела.
Закон Лейвера гласит: "Один и тот же наряд будет:
непристойным за 10 лет до своего времени;
бесстыдным за 5 лет до своего времени;
необычным (смелым) за 1 год до своего времени;
модным —;
немодным через 1 год после своего времени;
ужасным через 10 лет после своего времени;
нелепым через 20 лет после своего времени;
забавным через 30 лет после своего времени;
старомодно-изящным через 50 лет после своего времени;
очаровательным через 70 лет после своего времени;
романтическим через 100 лет после своего времени;
красивым через 150 лет после своего времени”».
Его прогноз был верным, миди оказалось пустышкой, многие женщины продолжали носить мини-юбки, остальные перешли на брючные костюмы. Брюки уже были готовы войти в повседневный женский гардероб, но споры вокруг длины юбок ускорили этот процесс. Кампания журнала Women's Wear Daily по поддержке миди привела к ощутимой до сих пор дестабилизации бизнеса по производству платьев, популяризации брюк и подрыву доверия покупателей к журналам, магазинам и дизайнерам. Когда дым рассеялся, Билл Бласс высказал мнение: «Главное, чему мы научились, – это то, что больше никогда не надо пытаться навязывать американским женщинам моду».
13. Критические решения
В конце сороковых годов Джек Лэйт и Ли Мортимер написали серию книг – Chicago Confidential, Washington Confidential и New York Confidential, в каждой из которой затрагивали тему местных скандалов, связанных с известными людьми – жителями этих городов. Что удивительно, против них так и не был возбужден иск о клевете. В 1954 году они опубликовали продолжение USA Confidential, куда вошли города, не включенные в предыдущие книги. В этой книге они посвятили несколько страниц сотрудникам Neiman-Marcus, продавцам Man's Shop и заработкам наших манекенщиц, дополнив все это примерами их якобы аморального поведения. Эти заявления привели нас в ярость, мы посчитали себя обязанными выступить в защиту своих сотрудников. Кроме того, мы полагали, что, если подобные истории оставить без ответа, это заставит многих молодых людей отказаться от желания работать у нас.
Я проконсультировался с Эйбом Фортасом, нашим юристом из Вашингтона, и рассказал ему, что мы хотим подать иск против авторов и издателя. Изучив факты, он высказал мнение, что некоторые из наших сотрудников были оклеветаны и мы можем от их имени возбудить иск о клевете на группу лиц. Он сказал: «Перед тем как вы примете решение, я должен сообщить, что процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело. Не ввязывайтесь в него, если вы не готовы жить в такой атмосфере несколько лет». Несмотря на предупреждение, я был уверен, что кто-то должен выступить против этих сплетников и бороться с ними в судах. Я принял решение начать судебное преследование.
В 1952 году мы предъявили авторам книги иск от имени наших сотрудников на сумму семь с половиной миллионов долларов, и это был один из первых коллективных исков в стране. Издатель урегулировал спор за несколько месяцев без судебного разбирательства, согласившись больше не издавать копии этих книг. Процесс же против авторов затянулся на несколько лет, в течение которых меня пытались запугивать, шантажировать и притеснять разными способами. Наконец, в 1955 году мы пошли на мировую с авторами, договорившись о выплате ими штрафа в размере десяти тысяч долларов и размещении ими публикаций в нескольких газетах, где они признают свою позицию ошибочной. Кроме того, они должны были написать личные письма с извинениями каждому, кто был упомянут в списке истцов. Эта договоренность была далека от семи с половиной миллионов долларов, но она решила задачу реабилитации наших сотрудников. Стоимость процесса, судебные издержки и выплаченные компенсации поглотили все доходы, полученные от этой книги авторами и издателем. Больше таких книг они не писали.
Этот коллективный иск и уникальные условия его урегулирования вошли в учебники многих юридических факультетов страны. Я встречал молодых юристов, которые говорили, что впервые познакомились с Neiman-Marcus, изучая это судебное дело на юридическом факультете. Сейчас я понимаю, почему большинство людей не судится за клевету: как и предсказывал Эйб Фортас, «процессы по делам о клевете – грязное, хлопотное и дорогостоящее дело».
19 декабря 1964 года в субботу в половине второго ночи меня разбудил настойчивый телефонный звонок. Мы легли час назад, и я уже крепко спал. Потребовалось несколько секунд, чтобы я понял, что голос на другом конце провода говорит: «Мистер Маркус, мы только что обнаружили небольшой пожар в магазине и хотим предупредить вас. Вам не обязательно приезжать, мы позвоним, как только возьмем пламя под контроль». Я повернулся и заснул беспокойным сном. Через сорок минут телефон зазвонил вновь, и на этот раз я пришел в состояние полной готовности от сообщения директора магазина. «Огонь распространяется, – сказал он. – Я думаю, что вам стоит приехать сюда немедленно!» Я быстро оделся, на огромной скорости промчался по пустынным ледяным улицам и прибыл к горящему зданию через пятнадцать минут после звонка.
С последних этажей валил дым, языки пламени вырывались из окон второго этажа. Еще до того, как я вошел в здание, было ясно, что произошла катастрофа. Начальник пожарного расчета подтвердил мои опасения и сказал, что потребуется несколько часов, чтобы ликвидировать пожар. Он позволил мне пройти с инспекцией до третьего этажа, но не дальше, поскольку было слишком опасно. Все этажи пострадали от огня, дыма и воды. Несколько пожарных отравились дымом, но, к счастью, ни один сильно не пострадал. К тому моменту было уже четыре часа утра и пять чашек кофе позади. Мои братья и большинство топ-менеджеров прибыли на место происшествия. Все спрашивали о причинах пожара, масштабах разрушения и состоянии складов. Воздух был наэлектризован противоречивыми идеями, предположениями и паникой. Я понял, что в такой кризисной ситуации нужен сильный лидер, и это моя работа как президента.
Я занял небольшой офис на первом этаже и собрал в нем всех наших руководителей, которые, кстати, до этого пытались участвовать в тушении пожара. Я сказал:
«Мы оказались в критическом положении, и надо принять несколько быстрых решений. У нас нет времени на обсуждения. Я готов слушать ваши рекомендации и принимать свои решения. Возможно, я могу в чем-то ошибиться, но придется рискнуть. Мы оказались разорены за неделю до Рождества, когда от нас зависит праздник тысяч людей, которые останутся без подарков. Боб, постарайся охватить радио– и телестанции и попроси их рассказать людям, что мы увеличим численность персонала в магазинах Престон-центра и Форт-Уэрта, чтобы они могли сделать покупки там. Купи рекламное время, чтобы донести это сообщение до максимального количества людей, и расскажи им, что большая часть покупок, сделанных вчера, уже находится в нашем сервис-центре, поэтому они не пострадали. Как только получишь доступ к отделу по подгонке, выясни, сколько вещей, которые планировалось доставить сегодня, находится там, и, если они не пострадали, разошли их, при условии, что покупатели ими довольны».
