Если результат обучения нельзя измерить количественно, оценка формулируется на основе качественных показателей. Так, в результате тренинга, нацеленного на создание и укрепление команд, должен улучшиться моральный климат в коллективе, повыситься мотивация сотрудников, снизиться количество нареканий на работу персонала со стороны клиентов, уменьшиться текучесть кадров и пр. Обучение с целью повышения квалификации считается успешным, если специальные тесты, проведенные до прохождения курса обучения и после него, показывают отчетливую положительную динамику. Однако мало просто получить знания, их надо применять в работе. Поэтому важную роль играют полевые менеджеры по продажам, выполняющие функции контроля: они могут наблюдать за достижениями и поведением торговых представителей и фиксировать положительные тенденции в деятельности своих подчиненных.
Если программа обучения преследует сразу несколько целей, оценки эффективности должны основываться на сопоставлении нескольких показателей. На практике обычно используются упрощенный подход к оценке эффективности учебных программ, например опрос сотрудников, прошедших курс обучения. Более сложные аспекты наподобие усвоения материала проверяются гораздо реже.
Оценить выгоды, полученные в результате обучения, иногда очень трудно. Для этого обычно не хватает времени и средств, к тому собрать и проанализировать все необходимые данные достаточно сложно. Однако главным препятствием на пути к надлежащей оценке эффективности обучения следует считать инертность мышления руководства и банальное нежелание расширять круг своих обязанностей. Чаще всего, к сожалению, применяется формальный подход к обучению: провели курсы (семинар, тренинг), поставили галочку и забыли.
Однако, поскольку компании вкладывают в обучение средства, и порой немалые, их можно учитывать и также использовать в анализе эффективности обучения. Обычно применяют такие показатели: доля расходов на обучение (отношение расходов на обучение к общим расходам), расходы на одного работника (все расходы на обучение, деленные на количество обученных работников), расходы на обучение в расчете на час занятий (общие расходы на обучение, деленные на общее время обучения).
Отдачу на вложения в обучение обычно измеряют в таких показателях, как доход в расчете на одного работника за год (общий доход делят на общее число работников) и прибыль в расчете на одного сотрудника в год (общую годовую прибыль до выплаты налогов делят на общее число работников).
В последние годы наблюдается всплеск интереса как к обучению персонала в целом, так и к методам оценки его эффективности. В первую очередь это связано с расширением тематик обучения, куда входят и эффективные методы продаж, и навыки ведения переговоров, и тренинги по созданию команд. Более того, руководители компаний уже не столь решительно, как раньше, заявляют, что безусловным доказательством эффективности программ обучения персонала служит именно увеличение объемов продаж. Однако возросли и требования к методам оценки эффективности, поскольку отзывы сотрудников, прошедших обучение, не могут считаться объективной оценкой. Если руководство компании серьезно подходит к обучению своего персонала и рассматривает вложения в него как инвестиции, а не как затраты, необходимо научиться правильно оценивать величину коэффициента доходности (ROI) таких инвестиций.
Конечно же, не так просто соотнести рост объемов продаж с проведенным обучением торгового персонала. Существует множество переменных, которые могут положительно влиять на объемы продаж: выпуск новой продукции, банкротство конкурента, широкая рекламная кампания, успешная ценовая политика и т. п. Руководители программ обучения продавцов отмечают, что заказчики все чаще прибегают к тем или иным методам оценки этих программ.
Есть еще одна проблема – несмотря на то что руководители компаний требуют количественной или качественной оценки результатов обучения, в бюджете не предусмотрена статья расхода на ее проведение (особенно для измерения фактических объемов сбыта без учета других факторов влияния). Кроме того, некоторые методики чрезвычайно сложны или субъективны. Например, так называемый контрольный метод предполагает сравнение показателей сотрудников, прошедших обучение, с контрольной группой (не прошедшей обучения); на практике это довольно трудно. Реализовать контрольный метод, не прибегая к созданию специальной контрольной группы, могут только крупные компании, имеющие подразделения в разных регионах. Они проводят обучение персонала и анализируют изменение заранее определенных показателей сначала в одном регионе, затем в другом, а потом полученные показатели сравнивают с показателями в отделах продаж в регионах, где обучение не проводилось и сотрудники в которых выступают в роли контрольных групп.
Глава 8. Система оплаты труда и поощрения торгового персонала
В этой главе…
• Разработка собственной системы оплаты труда и поощрения
• Материальное и нематериальное вознаграждение
• Виды материального вознаграждения
• Виды нематериального поощрения
Время от времени руководство компании пересматривает свои подходы к системе оплаты труда и поощрения. Никто не станет отрицать, что в конечном итоге прибыль компании зависит от дохода, приносимого каждым из торговых сотрудников. Но современный подход к оплате труда продавцов все чаще учитывает не только количество проданных товаров, но и вклад в построение прочных отношений с клиентами, качественное обслуживание и обеспечение лояльности. Другими словами, оценка работы представителя сбыта определяется с учетом отношений между компанией и ее клиентами. По мнению одного из руководителей компании, специализирующейся на разработке готовых компьютерных решений, «использование таких показателей, безусловно, гораздо лучше использования только лишь традиционных квот. Если торговый представитель компании заключает договор с клиентом, занимается сопровождением и техническим обслуживанием клиента, это повышает шансы на то, что этот клиент еще не раз обратиться к услугам нашей компании. Ежеквартально от 45 до 60 % дохода фирмы обеспечивают клиенты, обращающиеся к нам повторно».
Результативная работа торгового персонала невозможна без эффективной мотивации. А мотивация продавцов закладывается в системах оплаты труда и вознаграждения. Хотя основу любой программы оплаты труда составляет материальное вознаграждение, для повышения мотивации торгового персонала также широко используются нематериальные формы. Баланс между материальными и нематериальными стимулами отличает действительно эффективную систему вознаграждения. Однако разработка и практическое применение успешной программы оплаты труда персонала – далеко не самая простая задача управления сбытом. В данной главе мы поговорим о формах, преимуществах и недостатках разных видов материальных и нематериальных поощрений.
