В начале апреля 2020 года Walmart пришлось приостановить работу склада в Пенсильвании после стремительного роста числа случаев ковида. Вспышки также затронули несколько суперцентров, в том числе магазин в Массачусетсе, который компания временно закрыла после того, как у нескольких сотрудников результаты тестов оказались положительными. В начале июня того же года прокуроры десятка штатов США направили в Walmart письмо, в котором осудили неудовлетворительные, по их мнению, меры защиты сотрудников и покупателей Walmart.
Через несколько дней после заявления Amazon о приоритетности товаров первой необходимости ориентировочный срок доставки некоторых товаров (даже при их наличии на складах Amazon) превысил месяц – в том числе и для участников программы Prime. Подобные задержки наблюдались несколько недель, и последствия распространения вируса казались единственной внешней силой, способной поставить сервисы Amazon на колени. В социальных сетях участники программы Prime интересовались, может ли Amazon вернуть им часть членского взноса, ведь основной плюс программы Prime – экспресс-доставка – по сути, исчез. Да, это были исключительные обстоятельства, возникающие раз в сто лет, но если бы произошли противоположные изменения, в пользу Amazon, то снизила бы компания цену сервиса Prime для клиентов? Маловероятно. И все же возврата денег за Prime не последовало. Несмотря на то что главное преимущество Prime было фактически недоступно в самый ответственный момент в истории компании, ее руководители предпочли этого не заметить.
Я спросил Джамиля Гани, главу Prime, имелись ли внутренние разногласия по поводу того, какой шаг будет правильным для компании, порой до тошноты хвастающейся своей «одержимостью клиентами».
«Я не собираюсь комментировать внутренние дискуссии, – ответил он. – Но что я могу сказать, так это то, что уровень вовлеченности [участников Prime], показатели привлечения и удержания клиентов, а также сообщения от участников по всему миру подтверждают, что сервис Prime предоставлял важную услугу для участников – независимо от степени сбоев в цепочке поставок в мировом масштабе для всех».
Перевод: люди все равно пользовались преимуществами Prime, оставались в программе или подписывались на сервис, если еще не являлись его участниками, так зачем же нам возвращать деньги? Компания сочла, что покупатели проголосовали своими кошельками и действиями. И все же такое решение казалось неподобающим для корпорации с самопровозглашенной миссией «самой клиентоориентированной компании на земле».
Подобный шаг или его отсутствие послужили еще одним доказательством того, насколько важен был Prime для доминирования Amazon и как сильно Walmart проиграла, не сумев нанести контрудар. Со временем, когда по всей стране прокатились штаммы вируса, и последовавшие локдауны оставили не у дел множество работников розничной торговли, гостиничного и ресторанного бизнеса, всего за несколько месяцев ухудшилось финансовое положение миллионов американцев. Однако популярность – и даже необходимость – электронной торговли только росла. Даже среди малообеспеченных домохозяйств, с трудом сводивших концы с концами, число участников программы Prime во время кризиса увеличилось.
«Пандемия, к сожалению, стала здесь настоящим катализатором, поскольку общее число домохозяйств, получающих ту или иную форму государственной помощи, значительно выросло», – сказал мне Гани.
И все же из-за проблем, вызванных вирусом, контратаку Walmart отложили: запуск с февраля или марта 2020 года был перенесен на июль. Однако июль пришел и ушел, а запуск снова передвинули. На этот раз на сентябрь.
Тем временем у каждой компании хватало забот и помимо новых проектов, клиентского спроса и проблем с его удовлетворением в первые несколько месяцев пандемии. Сотрудники магазинов и складов начали обвинять руководство компаний в том, что оно не принимает надлежащих мер для защиты от нового коронавируса и недостаточно открыто информирует о количестве зараженных работников. В случае с Amazon возникшие внутренние разборки могли бы серьезно изменить компанию на многие годы вперед.
Недопущение профсоюзов
В первые полтора десятилетия существования Amazon условия работы на складах компании не привлекали пристального внимания СМИ и правительства. Компания еще не пользовалась широкой популярностью, и за весь этот срок у нее не набралось и десятка складов в США. Защитники трудовых прав и сторонники профсоюзов также были заняты, нападая на собственного врага № 1, гораздо более крупного и мощного убийцу малого бизнеса – компанию Walmart. К тому же на заре своего существования Amazon не всегда сильно пеклась о нормах выработки и показателях эффективности, которые впоследствии стали предметом пристального внимания как внутри, так и за стенами ее складов.
Один бывший сотрудник компании, работавший менеджером по складскому персоналу, рассказывал мне, что серьезные изменения в этом направлении произошли в Amazon примерно в 2010 году. «Когда я пришел в компанию, ощущалось, что руководители действительно заботятся о людях, – утверждал он. – В той Amazon, которую я покинул, работая в отделе исполнения заказов… все было уже не так».
Этот бывший менеджер объясняет часть изменений сбором данных о производительности, а также внедрением так называемых стандартных операционных процедур. «Мы почти перестарались с этими процессами», – сказал он, признавая при этом плюсы, которые дает бизнесу улучшение структурированности складских работ. Но еще одним ключевым фактором стал тип руководителей складов, которых компания нанимала по мере своего расширения для удовлетворения растущего спроса клиентов. «Все дело в том, чтобы просто гнать, гнать, гнать».
В этот период произошло возвышение жесткого руководителя по имени Дэйв Кларк. Вышеупомянутый бывший менеджер по персоналу заметил изменения в складской культуре примерно в 2010 году, когда Кларка назначили руководителем североамериканского подразделения компании, и главным его делом была сеть складов. Под руководством Кларка логистическое мастерство Amazon выросло, но, по мнению некоторых, ужесточились и условия работы. В начале своей карьеры, будучи главным менеджером склада, Кларк прославился тем, что прятался, чтобы выявлять и увольнять сотрудников, которые, по его мнению, халтурили на работе. Подобная тактика принесла ему прозвище Снайпер.
«Он гоняет всех до такой степени, что оставляет после себя трупы», – сказал тот бывший менеджер по персоналу, признавая при этом высокий интеллект Кларка.
На заре становления компания Amazon также была бережливой и на первых своих предприятиях предлагала зарплату по рыночной ставке. Но со временем, когда компания повзрослела, управленцы отдела операций начали понимать, что сотрудникам склада выгоднее платить больше, чем предлагают конкуренты, – особенно когда происходит первый наем в новом штате.
«Крайне опасно не платить выше рыночного уровня, – заметил один из бывших управленцев отдела кадров Amazon, долгое время проработавший в компании. – Мы определенно не желаем, чтобы самые талантливые сотрудники уходили в Target или Walmart».
Однако к такой зарплате (и к сопутствующим льготам и компенсациям, которые были выше средних) прилагался изматывающий труд. Каждый день приходилось наматывать десятки километров по твердым полам склада. Строгие нормы, драконовские правила работы и ужасный климат – в буквальном смысле. Расследование, проведенное в
