многоканальность.
«То же самое происходит и с продуктами – порой людям просто не хочется идти в магазин, и они хотят купить товар через интернет и получить его на дом. А иногда люди желают пойти и лично выбрать себе авокадо, потому что точно знают, когда собираются его съесть, – излагала мне Флис в 2022 году. – Здравоохранение не так уж сильно отличается – подчас людям хочется вживую увидеть кого-нибудь. А иногда им просто нужно максимально быстро получить совет. Такая же стратегия и у нас».
Понятно, что Walmart обладала обширным опытом в сфере розничной торговли еще до того, как занялась электронной коммерцией. Этого нельзя сказать ни о физических, ни о виртуальных медицинских учреждениях компании. Однако на самом верху административной лестницы самый важный голос в Walmart проповедовал терпение – хотя бы внешне. В штаб-квартире Walmart в Бентонвилле в 2022 году я поинтересовался у Дуга Макмиллона, насколько серьезны его намерения на фоне некоторых проблем, с которыми столкнулась компания.
«Если считать, что в матче девять иннингов[97], то мы где-то в начале второго, – сказал мне глава Walmart. – Мы еще только начинаем».
По словам Макмиллона, после найма Пегус у Walmart наконец-то появился нужный талант.
«Она способна сформулировать план так, что он выглядит для нас более понятным и полным», – сказал мне генеральный директор.
Однако ветеранам Walmart Health трудно отделаться от ощущения дня сурка. За десять лет в компании сменилось девять руководителей подразделения здравоохранения и профилактики, что породило замкнутый круг упущенных возможностей.
«Каждый раз, когда приходит новый человек, вы делаете шаг назад, потому что он считает, что требуется перестроить стратегию», – заметил Осборн.
В том интервью в начале 2022 года генеральный директор Макмиллон выразил уверенность, что в течение следующих двух лет подразделение здравоохранения продемонстрирует больший прогресс. Он также отметил, что, хотя и считает, что это подразделение может в какой-то момент оказаться слегка прибыльным дополнением к компании, более важна его роль в «укреплении суперцентров».
По словам Осборна, генеральный директор также откровенно высказался о той финансовой роли, которую крупный медицинский бизнес мог бы сыграть в защите от посягательств Amazon: универсальное подразделение, занимающееся здравоохранением, может генерировать новый денежный поток для Walmart в размере 10 миллиардов долларов в год. Располагая такими дополнительными денежными средствами, Walmart смогла бы сократить разрыв в денежных потоках между собой и Amazon и получить финансовую мощь для защиты от посягательств на свой основной продуктовый бизнес – во всяком случае, так предполагалось.
По мнению Осборна, эта цель в 10 миллиардов долларов была вполне достижима при условии долгосрочных обязательств и серьезных инвестиций. Но беспокойство вызывала мотивация.
«Как ни странно, Walmart показывает себя лучше всего, когда почти не ориентируется на экономику, – утверждал Осборн, ссылаясь на инициативу по созданию дженериков за 4 доллара в середине 2000-х годов. – Когда она просто говорит: “Я собираюсь сделать что-нибудь серьезно улучшающее жизнь людей”».
В любом случае те, кто работал над первыми проектами компании в области здравоохранения, понимали, что для стабильного успеха понадобится много времени.
«Я верю и надеюсь, что Walmart станет одной из самых значимых компаний в области здравоохранения в стране, – сказал мне один бывший управленец из подразделения здравоохранения Walmart, – но меня расстраивают темпы продвижения».
Сделав паузу, этот человек немного уточнил свою позицию.
«Но если оглянуться на историю, то тут нет ничего странного», – сказал он. По его словам, компании Walmart потребовалась пара десятилетий, чтобы довести до совершенства то, что в итоге стало моделью суперцентра. То же самое можно сказать и о выходе компании на рынок продуктов. И спустя десяток лет с момента запуска собственных медицинских учреждений есть надежда, что Walmart в конце концов нащупает успешную модель. «Я надеюсь, что они все еще будут придерживаться двадцатилетнего плана, добьются успеха и масштабируются, – сказал он мне. – И тогда возникнет вопрос: “Не опоздали ли они?” Ведь Amazon оперирует циклами, которые гораздо короче, чем двадцать лет».
И естественно, в июле 2022 года Amazon объявила об очередном ходе, еще более смелом, нежели приобретение PillPack. Компания сообщила, что согласилась заплатить 3,9 миллиарда долларов за приобретение One Medical – компании, которая управляет сетью врачебных кабинетов и гарантирует прием в тот же день или на следующий день за ежегодную абонементную плату 200 долларов. One Medical также предлагает круглосуточную виртуальную помощь. Имея PillPack, Amazon Pharmacy, Amazon Care и One Medical, технологический гигант, который начинал с продаж физических книг через интернет, теперь стягивал силы для прорыва в сфере здравоохранения.
«Мы считаем, что здравоохранение занимает одно из первых мест в списке услуг, которые нуждаются в переосмыслении, – заявил Нил Линдсей, бывший в то время старшим вице-президентом Amazon Health Services. – Записываться на прием к врачу, ждать несколько недель или даже месяцев, отрываться от работы, ехать в клинику, искать место для парковки, выжидать в приемной, затем в смотровом кабинете, где доктор слишком часто уделяет вам второпях всего несколько минут, затем ехать в аптеку – мы видим здесь массу возможностей и для улучшения качества обслуживания, и для возвращения людям драгоценного времени».
Однако после объявления о покупке One Medical компания сделала менее праздничное объявление: Amazon ошарашила как своих работников, пользовавшихся Amazon Care, так и медицинский персонал, сообщив, что закрывает эту службу телемедицины и надомного обслуживания в конце 2022 года. Генеральный директор Энди Джесси вскоре после этого заявил, что решение о закрытии Amazon Care было принято до сделки с One Medical, а один бывший управленец отдела здравоохранения Amazon подтвердил мне, что жизнеспособность Amazon Care оказалась под вопросом задолго до начала переговоров с One Medical. Задним числом можно видеть намеки на то, что это направление, видимо, приносило убытки. В течение нескольких месяцев, предшествовавших объявлению о закрытии, медсестрам Amazon Care объясняли, что для повышения продуктивности им необходимо увеличить количество визитов за день. Позже Джесси назвал компонент сервиса, связанный с посещениями клиентов, «уникальным и выдающимся», однако генеральный директор также признал, что компания не смогла разработать правильную экономическую модель для его поддержки.
Особенно трагично эту новость восприняли те медсестры, которые во время пандемии бежали от тяжелой работы в отделениях неотложной помощи, привлеченные обещаниями высокой благой миссии и разумного баланса между работой и личной жизнью. «Я чувствовала себя частью чего-то большого – частью того, к чему идет здравоохранение, – сказала мне одна из медсестер Amazon Care через несколько дней после объявления. – Я опустошена; с тех пор я буквально рыдаю каждый день, потому что не хочу возвращаться в больницу. Я нашла работу мечты и не хочу возвращаться в больницу».
Пока эти медсестры обживались в «постамазонной» реальности,
