приносит больше денег, чем тот, кто раз в год подхватит стрептококковую ангину».
Поэтому крупнейший ретейлер мира в конечном счете попробовал создать собственные медицинские учреждения. Одной из главных целей, напоминающей об Amazon с ее программой Amazon Care, было обслуживание собственных сотрудников – в надежде на превосходное медицинское наблюдение. Другая цель заключалась в том, чтобы сократить расходы компании на здравоохранение. Сокращение расходов на здравоохранение – это то, к чему страстно стремился даже Сэм Уолтон. Еще в 1991 году, когда бизнесмен проходил курс лечения от рака крови (сражение с которым все же проиграл год спустя), он эмоционально попросил Walmart использовать свои возможности по-новому. Эта просьба прозвучала вскоре после того, как он обнаружил, что больница сильно завышает стоимость магнитно-резонансной томографии, которую ему пришлось делать.
«Мы должны приструнить больницы и врачей, – сказал он на одном из регулярных утренних субботних совещаний руководства компании. – Мы должны взять под контроль эти расходы».
«Эти люди сдирают с нас кожу живьем», – добавил он.
Спустя годы подразделение Walmart, занимающееся социальными компенсациями, представило инновационную программу под названием «Центры передового опыта» (Centers of Excellence, COE), взяв в партнеры несколько ведущих больниц по всей территории США. В рамках этого проекта Walmart оплачивала проезд в эти партнерские больницы для сотрудников компании, нуждающихся в некоторых серьезных операциях и трансплантациях, а также помогала получить второе мнение и сторонний взгляд на планы лечения рака. Компания стремилась сократить количество нецелесообразных процедур и операций, которые местные врачи или больницы проводили для ее сотрудников. Идея заключалась в том, что такие отношения с COE улучшат здоровье сотрудников и качество наблюдения за ними, что в конечном итоге сократит расходы Walmart на здравоохранение.
«Я слышал от Walmart праведное возмущение по поводу ненадлежащего наблюдения, – сказал мне доктор Джонатан Слоткин, спинальный хирург, работающий в одном из COE. – В этом видео прослеживается непосредственная связь с возмущением Сэма».
В ретейле руководители использовали другой подход. С 2014 года Walmart начала развертывать в суперцентрах в Техасе, Южной Каролине и Джорджии 19 учреждений, получивших название Care Clinics («Клиники заботы»), в которых работали медсестры. Предполагалось, что это облегчит доступ к медицинскому наблюдению в небольших населенных пунктах. Поступая таким образом, Walmart стимулировала своих сотрудников чаще обращаться к медсестре или врачу, не запуская недуг до такой степени, что понадобится дорогостоящий визит в отделение неотложной помощи. Если бы Walmart смогла заменить попадание в неотложку хотя бы парой посещений клиники, то можно было надеяться, что сотрудники станут здоровее, а расходы Walmart на здравоохранение снизятся. Сокращение подобных расходов могло оказать значительное влияние на прибыль ретейлера.
При запуске программы сотрудники Walmart и члены их семей, включенные в медицинские планы компании, платили всего 4 доллара за визит, что выглядело как отсылка к 4 долларам за дженерики в аптеках Walmart, которые внесли серьезные перемены в отрасль десять лет назад[95]. Обращение для всех остальных обходилось в 40 долларов. На первых порах к проекту не привлекали никаких крупных страховых компаний, поэтому реальной целью пилотного тестирования являлось вовлечение сотрудников, а уже затем других клиентов.
Некоторые критики рассматривали эту инициативу как способ вытеснить малые и средние медицинские учреждения с рынка. Однако руководители программы представляли это совсем иначе.
«Все было совершенно не так, – объяснял мне один бывший управленец из отдела здравоохранения Walmart. – Суть в том, что наши сотрудники неправильно использовали систему медицинских услуг; то есть они никогда ими не пользовались, пока у них не возникала какая-нибудь серьезная проблема. И вот тогда они обращались в отделение неотложной помощи и попадали в больницу».
По словам этого менеджера, в тех местах, где Walmart открыла клиники Care Clinics, число обращений в пункты неотложной помощи среди работников Walmart действительно сократилось. В свою очередь, подразделение социальных компенсаций Walmart получило экономию средств. Это было важно, поскольку руководители подразделения клиник считали, что такую экономию следует учитывать при расчете рентабельности инициативы. Именно поэтому компания была готова субсидировать стоимость посещения и взимать с сотрудников всего 4 доллара.
Но для руководителей неретейловых предприятий, работающих в царстве розничной торговли Walmart, все было не так просто. Они подчинялись американскому подразделению физических магазинов, которое возглавлял Грег Форан, многолетний генеральный директор Walmart по США – гуру ретейла, временами ругавшийся с Марком Лоре по поводу того, как подразделение электронной торговли расходует и теряет деньги. Форан поддерживал идею, что Walmart должна играть более значительную роль в сфере здравоохранения, однако смотрел на вещи не так, как руководители подразделения клиник. В итоге он не принял во внимание экономию средств за счет сокращения числа визитов сотрудников в пункты неотложной помощи и требовал, чтобы клиники добивались рентабельности без учета этой экономии.
«Он хотел всячески поддерживать здравоохранение, но чтобы это не мешало ему выполнять свою работу, – сказал мне бывший менеджер из подразделения здравоохранения. – Его первоочередной задачей являлось исправление ситуации с физическими магазинами в США, и он не мог допустить распыления капитала или переключения фокуса внимания».
«В его голове это представлялось так: “У меня есть главная проблема”, – говорил Осборн, долгое время занимавшийся здравоохранением в Walmart. – Вы не можете делать девятнадцать дел параллельно».
Без этой бухгалтерской поправки путь клиник к рентабельности оказался гораздо длиннее и выглядел особенно удручающе в свете более коротких сроков окупаемости инвестиций в суперцентрах. Конечно, это были совершенно разные бизнесы – факт, который, похоже, упускали из виду некоторые руководители физических магазинов. В результате первоначальный бизнес-план Care Clinics тоже пришлось свернуть. Визиты за 4 доллара для сотрудников больше не имели смысла. Walmart выделяла такой размер субсидий на посещение клиник, чтобы сотрудники могли чаще пользоваться их услугами и реже попадали в больницу.
Но если команда Care Clinics не получала финансирования за подобный компромисс, то исходная экономическая модель бизнеса просто не могла работать. В свою очередь, Walmart необходимо было заключить сделки с крупными страховыми компаниями в этой отрасли, чтобы услуга стала более привлекательной и для людей, не работающих в компании. Это был смертельный удар.
«По сути, это уменьшило доступность клиник для широкой публики, – пояснил этот бывший управленец, – и стало имитировать то, что больше походило на статус-кво в здравоохранении».
После прихода Флис на должность специалиста по стратегии Макмиллон поручил ей досконально изучить возможности в секторе здравоохранения и потенциальные действия Walmart. У менеджмента не было уверенности, что Care Clinics – это правильный шаг, а решение проблем электронной торговли выглядело гораздо более важным приоритетом для Walmart, учитывая направление, в котором двигался мир ретейла. Так уж случилось, что в тот же самый весенний день 2016 года, когда у Макмиллона
