Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя посреди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…> На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подходят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело.
Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сообщество на рабочем месте»7.
Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внимания каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопасную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждого сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечивающих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специальном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель организации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.
«Корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпосылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или путей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. Каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эффективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные враждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь:
а)-отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных;
б)-различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы делаете или говорите)»8.
Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений враждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом:
«Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное поведение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагающее, что его человеческая ценность ниже, чем у других.
Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные действия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Унижение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведением, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему»9.
Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно.
Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду общения на работе.
В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на разделенных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организаций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организации» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки (fiches), в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопасной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников терминами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и проводят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением.
Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях и фундаментальных принципах
Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглашаются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаментальным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры.
Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундаментальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них.
День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и самоанализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, основополагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каждый по отдельности живут в соответствии с ними. В RHD, например, День ценностей — крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании.
