Читаем без скачивания Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Униформа воздействует и более тонко. Люди часто ощущают, что, одевшись утром на выход, они обязаны закрыть в себе наглухо то, что они есть на самом деле. Мы надеваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. В большинстве случаев это означает демонстрацию мужской решительности, уверенности и силы, скрывание сомнений и уязвимости. Женскими чертами личности — заботой, активным интересом, привлечением внимания — часто пренебрегают или полностью отказываются от них. Рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта. Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное. Организации по большей части в полном смысле этого слова лишены души, это места неблагоприятные для более глубоких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений.

Вы можете оценить, что за организация перед вами, по количеству лжи, необходимой, чтобы считаться ее частью.

Паркер Палмер

Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь многих составляющих нашей личности? Это игра страхов, заговор, в него втянуты как сотрудники, так и организации. Организации боятся и не хотят, чтобы люди приносили себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими такими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и насмешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской.

Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту истину мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое главное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром.

Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности.

Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью. Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впечатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя. Если нет считаных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, большая часть яда внутренних интриг улетучивается. В исследуемых мной самоуправляющихся организациях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой. У меня нет начальника, заглядывающего через плечо, нет подчиненных, которых надо держать по струнке, нет коллег — потенциальных соперников, тут мы можем наконец расслабиться, сосредоточиться на работе и сделать то, что хочется. Чтобы объяснить, каким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организациях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционного анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющихся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, независимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно.

Брайан Робертсон, создатель Holacracy, иногда пользуется другим набором архетипов для описания способности самоуправления вывести взаимоотношения людей на более здоровый уровень — он предлагает вместо того, чтобы быть преследователем (Persecutor), спасителем (Rescuer) или жертвой (Victim), стать бросающим вызов (Challenger), коучем (Coach) или творцом (Creator).

«Мне всегда нравился треугольник Карпмана, модель Преследователь, Спаситель, Жертва. Можно заметить, как эта модель непрерывно воспроизводится в организациях, где люди сводят все отношения к этому паттерну. <…> Я думаю, в такой структуре особенно хорошо виден эффект холакратии. В холакратии очень нелегко стать Жертвой. Это возможно, конечно, но с большим трудом, потому что окружающий мир все время держит перед тобой зеркало и говорит: “Ты можешь справляться со своими напряжениями. Если ты выберешь роль Жертвы, это только твой выбор. Причем, возможно, ты выбрал это просто потому, что не знаешь, что еще можно сделать, а не потому, что кто-то преследует тебя. Ты можешь продолжать следовать этому паттерну, если таков твой выбор”. Такой подход сильно ускоряет процесс перехода личности к стадии творца: “Ладно, хорошо, позвольте мне предложить, позвольте мне справиться с напряжением, позвольте мне сделать что-то, чтобы изменить окружающую меня среду”.

До того как появилась холакратия, для меня как для главы организации, призванного решать ее проблемы, было проще свести свою работу к роли Преследователя. <…> Холакратия предлагает более мощную альтернативу. <…> Теперь я могу стать бросающим вызов. Теперь я могу сказать: “Итак, что вы собираетесь делать? Все в вашей власти. Каков ваш следующий шаг?” Я могу задавать вопросы, я могу ободрять и подбадривать.

Бернар Мари Шике, один из наших выпускников и холакратических коучей, в прошлом следовал паттерну Спасителя. Его история — это прекрасная иллюстрация того, как быстро он заходил в тупик, выполняя свою работу в образе Спасителя/Преследователя и пытаясь постоянно помогать другим, и как холакратия дала ему возможность перейти к роли коуча и сказать: “Все, я больше никого не спасаю”, поскольку в этой среде попросту нет жертв, нуждающихся в спасении»1.