«Человек, которого я встретил, интересуется этим бизнесом. У него есть идеи, так что ты мог бы поговорить с ним…»
Клиент из банковской среды
Альтернативный и обреченный способ – просто накидать им информации. Это наскучит клиенту и может больно ударить по вашей заявке и сейчас, и потом. Выражая свою коммерческую индивидуальность, вы отличаете себя от своих соперников.
Вывод состоит в том, что если вы обдумаете нужды клиента и поможете ему по-новому посмотреть на них, вы принесете ему пользу, еще даже не коснувшись ручкой бумаги.
Как выбрать команду-победителя?
Вы выбираете лучшую команду не в вакууме, а как производную от требований контракта и от команды клиента. И вы должны рассмотреть два аспекта каждого члена команды клиента:
• их роль в процессе покупки,
• их индивидуальность.
Я часто слышу, как покупающую организацию называют «клиент», как этого и можно было ожидать. Это нормально при условии, что вы не исходите из того, что все люди со стороны клиента, участвующие в принятии решения и привлеченные к заявке, являются клонами других людей с такими же намерениями, заботами и целями. Ведь это не так.
Каждый член покупающей группы, или «центра принятия решений» (ЦПР), отличается от других, и обращаться с ним нужно соответственно. Для этого надо понять пять наиболее общих ролей в покупающей группе:
1. Босс
2. Человек-с-Деньгами
3. Конечный Пользователь
4. Эксперт
5. Советчик или Контролер.
Вот общие характеристики каждого и фильтр, через который они обычно пропускают вашу заявку:
Эти роли не всегда четко разделены. Один человек может выполнять несколько ролей или, в крупных организациях, несколько человек могут делить одну роль, где они, например, ответственны за разные элементы сложного продукта или услуги.
Вы догадываетесь, что самая главная и влиятельная роль – номер 1, босс. Он или она обычно занимают должность директора по маркетингу или генерального директора клиентской организации и обладают наибольшим влиянием. Часто они лишь прочитывают аналитическую записку, резюме и в своем голосовании, и в рекомендациях подчиненным исходят исключительно из него. Так что внимательно прочитайте принцип 4.5 «Напишите первоклассную аналитическую записку».
Многие заявители ошибочно концентрируются на операциональном, или функциональном, содержании в ущерб стратегическому бизнес-плану или долгосрочным результатам для организации. А ведь именно в этом в первую очередь заинтересован босс. «Если хотите мой голос, говорите на моем языке», – может произнести человек в любой роли.
Недавно я работал с международной нефтегазовой компанией. Там было полно инженеров, развивающих передовую технологию, и именно об этом они были склонны писать в своих заявках. Это их зона комфорта, их дело, именно этим заняты их мысли все рабочее время.
Однако директора их клиентов были больше заинтересованы в рабочей характеристике того, что эта технология несет. Их больше интересовало, получают ли прибыль от этой технологии, чем процессы, которые лежат в основе технологии. Как только вы свяжете свою стоимость с пользой, которую технология принесет клиенту, сможете получить большее вознаграждение.
Однако даже прочитав это, не концентрируйтесь исключительно на Боссе и не пренебрегайте четырьмя другими ролями. Лучшие наработки в сфере предложений показывают, что, чтобы получить голос каждого, кто принимает решение со стороны клиента, заявитель должен нажимать на правильные рычаги всех пяти ролей.
Личность принимающих решениеОпределив роль каждого принимающего решения в процессе покупки, следующее измерение, на котором стоит сосредоточиться, – это их личности.
Есть несколько подходов к определению различных типов личности. Один из лучших среди известных – это индикатор типов личности Майер-Бриггс (MBTI). Это тест для самостоятельного заполнения, который определяет вероятные предпочтения человека через четыре пары противоположных личных качеств: интроверсия/экстраверсия, здравый смысл/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие.
Если проводить этот анализ дальше, нужно сказать, что он включает 16 возможных типов личности, но я предлагаю не вдаваться здесь в подробности. Об этом методе много было написано в Интернете и офлайн, у него много приверженцев. Помимо того что я не являюсь экспертом в этом вопросе, я считаю, что в нем слишком много деталей для заявочной горячей поры, когда нам нужно оценить личность представителя клиента быстро и легко. Вы ведь не можете попросить каждого из них пройти тест? Я придерживаюсь поведенческой модели, так называемой теории отношений (Relationship Awareness Theory).
Она была разработана в 1970‑е годы в Консультационном центре при Университете Чикаго Элайсом Портером под руководством психолога Карла Роджерса и основана на убеждении, что все человеческие существа объединены одним мотивом – самореализацией, то есть раскрытием своего потенциала. Это означает, что поведение не должно рассматриваться как цель, а является лишь средством, двигающим нас к более высокой самооценке и самоуважению.
Все достигают этой самооценки разными способами, которые Портер называет «мотивационный стиль». Наш мотивационный стиль влияет на выбор поведения в любой ситуации. Так что наше поведение – результат доминирующего мотивационного стиля.
Представьте себе качающийся на волнах буек, прикрепленный к морскому дну. Буек – это наше поведение, которое может меняться в зависимости от обстоятельств, якорь – это наш мотивационный стиль, он постоянен.
Портер выделил четыре мотивационных стиля: опекун, драйвер, профессионал и адаптер.
Коротко говоря, опекун мотивирован чувствами и отношениями, ведущие мотивированы тем, что дела должны делаться, профессионалы – имеющим для них значение порядком, адаптеры – тем, чтобы быть гибкими и открытыми для всего. В таблице ниже приведены более подробные характеристики каждого стиля, их положительные и отрицательные стороны, и как получить от них то, что вам нужно.
Вы можете обнаружить, что роли принимающих решения в команде клиента или их мотивационные стили переплетаются. Например, многие Боссы склонны перенимать черты Драйверов, а Эксперты и Конечные Пользователи часто примеряют на себя стиль Профессионала.
Я рекомендую вам составить так называемую матрицу принимающих решения, когда вы анализируете предварительный пакет документов. Обозначьте роль каждого человека в покупающей группе, их мотивационный стиль, их восприятие вас и вашей организации, ваш контакт с ними (если он есть), кто еще в вашей организации знает их и любую другую информацию, которая послужит вашей команде при планировании ответа на их тендер.
Затем используйте встречи с клиентом (следующая глава), чтобы собрать данные и подобрать для клиента правильную команду. Ваша задача здесь – соотнести каждого члена вашей команды с человеком с соответствующей ролью и личностью в команде клиента. Подобрав состав команды, не стоит упаковывать матрицу и убирать ее в шкаф. Этот документ поможет вам и вашей команде не сбиться с пути, пока вы находитесь в тендерном процессе. Обращайтесь с ним как с живым документом, который вы постоянно дополняете, узнавая больше и больше о клиенте и его организации. Когда вы планируете и оформляете заявочную документацию и создаете устную презентацию (если она будет), матрица окажется полезным напоминанием, основным моментом, к которому вам необходимо будет обратиться.
Каковы риски невыполнения этой предварительной работы?Если вы заведомо и систематически не думаете о принимающих решение подобным образом, то высока вероятность того, что вы создадите именно такое предложение, которое хотите получить сами, но которое не находит отклика у клиента. Лучшие предложения отражают язык, стиль и потребности клиента, то есть они покупателецентричны, а не заявителецентричны. Это основывается на ключевом принципе установления связей и эмпатии: что люди стремятся наиболее близко ассоциировать себя и поддаваться влиянию людей, которые показывают, что понимают их и, в целом, кажутся на них похожими.
«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:Чтобы повлиять на покупателя и процесс принятия решения, вы должны понять их покупательские роли и мотивационные стили и говорить с ними правильным образом о правильных вещах и в правильное время.
