Ошибки выявляют работники, при этом производство приостанавливается, но работники не наказываются за остановку.
Рассмотрим различные варианты повышения уровня качества.
Самый популярный вариант, он же в условиях нашей страны и наименее эффективный, называется «Автономизация». Заключается он в том, что для производства закупается техника, в которую встроены дополнительные функции, позволяющие отслеживать качество изделий независимо от операторов. Самый распространенный этот вариант потому, что большая часть оборудования, которое производится сегодня, уже имеет встроенные системы измерения и остановки при ошибках. Самым неэффективным же он считается по причине того, что не дает действенных результатов, кроме определения дефекта. Но для качества мало просто зафиксировать дефект, нужно устранить его причину. К тому же оборудование не остановит свою работу из?за одного случая брака. Сотрудник, система оплаты труда которого зависит от количества сделанной работы, не станет останавливать аппарат для того, чтобы разобраться в причинах брака. Естественно, он попытается эту систему обойти, а еще лучше – совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители придумывали просто бессчётное количество нестандартных, «гениальных» решений, пытаясь обмануть автоматическую систему контроля качества.
Самый эффективный вариант – это инструмент пока – ёкэ или защита от ошибок. Он подразумевает использование устройств или процедур, которые страхуют производство от появления дефектов. Эффективен он потому, что не требует ни постоянного контроля, ни исполнительской дисциплины. Достаточно однократного применения принципов защиты от ошибок, чтобы навсегда избавиться от брака такого типа. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.
Но этот способ применим далеко не всегда, к сожалению. Очень часто техническое решение просто невозможно.
И для таких случаев есть третий вариант повышения качества, который называется операционной и организационной стандартизацией. Впрочем, есть одно «НО»: такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. И никакой стандарт не поможет качеству, если работник не будет заинтересован в исполнении стандарта или инструкции.
4.5. Система 5S
И только если вы уже внедряете качество на всех этапах, можно переходить и к системе 5S.
Система 5S считается наиболее простым и доступным инструментом бережливого производства. Однако, как уже было сказано, многие компании испытывают серьезные трудности с его использованием.
5S – это инструмент организации рабочего места, который помогает работнику максимально эффективно исполнять свои функции. Упрощенно 5S можно представить как повышение эргономики каждого рабочего места до высокого уровня. Основные результаты применения 5S:
Увеличение производительности;
Высвобождение площади;
Снижение брака.
По большому счету, способов использования системы 5S всего только три. Это создание идеального рабочего места на одном – пробном – участке, либо пошаговое введение системы на всем предприятии, либо реализация по индивидуальным планам отдельных цехов, линий, кабинетов.
Какой бы метод внедрения системы 5S вы ни решили применять для своих целей, много ресурсов вам не понадобится. Материалы будут нужны только для изготовления специальных приспособлений, но если выделить сотрудникам возможность проявить инициативу, этот вопрос решается очень просто. Никто не знает свои рабочие места лучше, чем люди, которые там работают. И практика реализации системы 5S демонстрирует, что многие вещи и инструменты часто не требуются на одних участках, зато просто необходимы для эффективной работы на других.
Чем проще вы организуете процесс обмена инструментами, тем меньше проблем с нехваткой ресурсов вас ожидает. Основная проблема, как и в любом другом инструменте lean? – это люди. Система 5S внедряется совсем не так, как система качества. Ни в коем случае не организуйте для реализации системы 5S специальную обученную бригаду и не привлекайте свободных людей для наведения порядка на тех производственных этапах, где они не имеют опыта работы. Это основная ошибка руководителей всех уровней при реализации системы 5S. Каждый должен сам пройти все шаги 5S, на своем месте, только тогда эта система будет иметь смысл и повысит производительность.
На первом этапе реализации системы (речь идет о сортировке, то есть разделении вещей на нужные и ненужные) мотивация и награждение не так важны. Объясните правильные действия руководителям подразделений. Они каждый день добиваются от своих прямых подчиненных необходимых для работы результатов. Иногда уговаривают остаться сверхурочно, выйти на работу в выходной и сделать многое другое, особенно при авралах и происшествиях на производстве.
Ничего принципиально нового не нужно применять и в контроле исполнения, трехступенчатая система, которая зарекомендовала себя при проверке техники безопасности, доказала свою эффективность и при внедрении 5S. Рабочий на месте ежедневно выполняет стандарт. Мастер, в свою очередь, каждый день контролирует выполнение стандарта. Начальник один раз в неделю оценивает работу, проведенную по реализации системы 5S. Руководство предприятия только раз в месяц может обратить внимание на скорость внедрения. Для проверки и оценки используются обычные контрольные листы, которые доступны всем работникам.
4.6. Ошибки внедрения
Решив применять систему бережливого производства на своем предприятии, многие руководители сталкиваются с тем, что проект по реализации программы не дает отдачи, причем это видно уже на первых этапах. Как показывает практика, можно выделить следующие основные причины неудачного старта.
Первая. Проект внедрения имеет очень низкий приоритет среди прочих задач.
Как уже говорилось, реализацию системы следует начинать с обучения персонала. И очень часто руководители, к сожалению, организуя обучение сотрудников, сами «забывают» посетить курсы и тренинги. Уже на этом, предварительном, этапе формируется совершенно разное понимание принципов системы у руководства и работников, а у подчиненных появляется стойкое ощущение отвлеченности и равнодушия начальства. Очень часто в дальнейшем все технологии сводятся к следующему:
– бережливое производство насаждается в свободное от работы время, при этом времени не хватает даже на основную работу;
– на совещаниях и брифингах не уделяется отдельное время вопросам реализации системы;
– отсутствует какой бы то ни было контроль исполнения мероприятий.
Все это рано или поздно ведет к тому, что сотрудники вовсе не придают значения внедрению бережливого производства. Проект на этом завершается, результатов, конечно, не дает.
Вторая причина неудачного старта может быть в том, что ответственным за внедрение системы назначается сотрудник, не обладающий достаточным количеством полномочий и ресурсов.
Бережливое производство должно воспринимать все предприятие, и часто силами одного сотрудника нельзя обойтись, чтобы правильно начать использовать принципы lean – технологий на практике.
Третья возможная причина неудачного внедрения – когда применение системы бережливого производства на предприятии не эффективно. Это случается, если изначально были поставлены неправильные цели, если бережливое производство применяется в качестве модного веяния.
Четвертая – сопротивление сотрудников.
Об этом подробно мы уже говорили. Практика показывает, что коллектив, как правило, состоит из 5 процентов оптимистично настроенных сотрудников и 5 процентов пессимистично настроенных, а остальные 90 процентов сохраняют нейтралитет. Так вот, эти нейтрально настроенные сотрудники примут сторону пессимистов, если отнестись к системе без внимания и не осуществлять контроль внедрения.
Возможными ошибками в реализации системы 5S могут быть:
– восприятие системы как способа навести порядок, а не устранить потери;
– реализация 5S силами только лишь выделенных специальных сотрудников, без привлечения рабочих или с их минимальным участием;
– массовая реализация по шагам в соответствии с системой: «Сегодня все проводим сортировку».
Если отойти немного от работы и посмотреть внимательно на наш быт, то очевидным станет то, что практически каждый из нас знает и успешно применяет принципы системы 5S в повседневной жизни. У абсолютного большинства из нас дома все предметы рассортированы по степени нужности: нужные находятся дома, ненужные – на даче или в гараже. Принцип правильного расположения тоже активно применяется: тарелки стоят по размерам, нет одежды в шкафу для посуды. И уборку мы все делаем в своем доме регулярно. Такие же принципы требуются и на работе.
