Это, конечно, глупо. В переменах самих по себе нет безусловной ценности. Одни перемены приносят пользу, другие — вред. Людей нужно оценивать в зависимости от того, видят ли они эту разницу, а не поощрять за то, что они бездумно готовы приветствовать любые непроверенные и необоснованные изменения. Высокую оценку должны получать и те, кто препятствует вредным изменениям, и те, кто способствует полезным.
Я уже рассказал, что думаю о некоторых переменах, происходящих в обществе, — начиная от образовательных новаций и заканчивая «неформальным» стилем одежды в офисе. Большинство из тех «реформ», с которыми я познакомился в Беркли в начале 60-х, были глупыми, как и люди, что их приветствовали. Цивилизация не достигла бы сегодняшнего уровня развития, если бы принимались любые сумасбродные идеи. Прогресс оказался возможным, потому что принимались те перемены, которые были неизбежны или полезны, и, напротив, отвергались (порой и насильственным способом) те, что могли поставить под угрозу существование нашего вида. Таким образом, хороший лидер должен быть как инициатором, так и терминатором перемен, но в этой главе я сосредоточу свое внимание на первом, а не на втором. И начну я с тех неприветливых субъектов, которые как раз имеют талант инициировать позитивные и нужные перемены.
* * *Каждый род войск имеет специальные элитные подразделения, кандидатов в которые отбирают (по темпераменту и характеру) и готовят для выполнения особо трудных заданий. В военно-морском флоте есть SEALs («тюлени»), в армии — Green Berets («зеленые береты»), в морской пехоте — Force Recon («разведчики»). Среди лидеров и руководителей также есть суперхраброе (может быть, даже безрассудное!) меньшинство. Это мужчины и женщины, которые пытаются «сдвинуть» организацию в том направлении, в котором, как им известно, двигаться необходимо, но организация двигаться в этом направлении не хочет. Такие люди, сложные и неудобные по определению, на современном бизнес-жаргоне называются «агентами перемен».
Иногда «агенты перемен» пытаются изменить деятельность организации так, чтобы она пошла тем же путем, что и конкуренты, если сравнения показывают, что конкуренты используют более эффективные приемы и организационные структуры. В такой ситуации им приводят длинный перечень причин, по которым сделать это совершенно невозможно: «У них зарплаты рабочих значительно ниже»; «Им удается привлечь дешевые инвестиции»; «Их поддерживает правительство»; «Наш прежний босс никогда бы такого не одобрил». Агент перемен не должен прислушиваться к этим окрикам. Если перемены абсолютно необходимы, агент перемен обязан на всех парах двигать организацию вперед, нейтрализуя оппозицию.
Вопрос в том, как?
Агент перемен должен решать два разных типа задач. Во-первых, он должен преодолеть нежелание организации внедрять перемены — естественную инерцию, которая свойственна всем социальным институтам. Во-вторых, ему могут потребоваться два противоположных стиля руководства и комплекса личностных свойств в зависимости от того, в каком направлении нужно реформировать организацию. Является ли организация «левополушарным» социальным институтом, страдающим от бюрократического застоя? В этом случае стиль, который агент перемен должен использовать для выполнения своей программы, будет коренным образом отличаться от того, который нужно использовать для укрепления дисциплины и ответственности в дезорганизованной организации.
Что еще должно войти в описание работы агента перемен? Совершенно необходимо следующее предостережение. Бывает, такая работа приносит глубочайшее удовлетворение, особенно в том случае, если ваш прогноз подтверждается и программа приносит успех, а компания уверенно движется новым курсом. Но, по аналогии с химией, где ката-лизатрр расходуется для поддержания реакции, которую он сам вызвал, человек — агент перемен — может обнаружить, что он «расходует себя» в процессе реформ. Борьба за реформы оставляют чувство сожаления и незажившие раны. Несмотря на то что нововведения оказываются впечатляющими и успешными, они могут и не способствовать вашей успешной карьере. Иногда даже просто портят репутацию! В этом случае вы разделите типичную судьбу «не удобных» для организации людей. Для данного типа лидера это — обычная цена, которую приходится платить за то, что он делает свое дело.
Организация, несмотря на ваши убедительные аргументы, просто не хочет ничего менять
Реформирование организации в полезном для нее направлении требует огромной энергии, убежденности, убедительности и даже упрямства.
Есть масса причин, почему люди противятся позитивным переменам. Давайте начнем с одной из наиболее простых: нередко люди, искренне желающие своей организации добра, стопроцентно уверены, что совершается роковая ошибка, что под угрозой оказались ключевые ценности компании и ее славные традиции (хотя на самом деле это не так) и все это приведет к катастрофе, если они не будут сопротивляться. Эта «благонамеренная оппозиция» (в отличие от «злонамеренной», о которой я скажу позже) проявляет себя, посылая записки и задавая вопросы на совещаниях и (особенно это характерно для компаний, где царит страх) отправляя анонимные письма высшему руководству и даже членам совета директоров от имени «озабоченных сотрудников компании». Как противостоять этой опасности? Здесь мнения лидеров расходятся.
Некоторые из них настолько непоколебимо уверены в себе и устойчивы, что идут вперед, не обращая на это внимания. Такой подход, хотя и позволяет реализовать программу, может быть опасным в долгосрочной перспективе. Сомневающиеся могут быть в чем-то и правы)
Другие инициаторы реформ начинают колебаться. Это люди, которые очень бойко рассуждают на «лестнице» (когда говорят со своими единомышленниками или в узкой группе коллег), но, услышав окрики, «стоны», а иногда на удивление убедительные контраргументы «масс», могут потерять уверенность в своей правоте и присоединиться к большинству. Такие лидеры настолько не уверены в себе и в своих убеждениях и не готовы стать непопулярными, что редко оставляют заметный след в организации. Подчиненные очень быстро чувствуют их слабость, и следующая попытка затеять какие-то реформы будет просто задушена в зародыше.
«Благонамеренные» очень часто сопротивляются переменам, потому что считают: организация и так успешно работает. Зачем же экспериментировать? Зачем устремляться к чему-то неизвестному? Такое отношение было характерно для работников корпорации Chrysler в конце 80-х, когда мы переходили к организации работы в командах платформ и внедряли «горизонтальный» подход к инженерным разработкам. Объединение небольших групп специалистов разного профиля в одну команду, для того чтобы они разработали модель от начала до конца, казалось сторонникам старой системы угрозой существованию фирмы, несмотря на то что при старой системе ресурсы тратились попусту, совершалась масса ошибок, а процесс разработки моделей растягивался на пять лет. И, если честно, поток анонимок от сторонников старой системы, который получал Ли Якокка, впечатлял и количеством, и качеством. Руководители компании могли бы легко пойти на попятный, но мы проявили упорство, проводили бесчисленные встречи с работниками компании для того, чтобы ответить на их опасения, объяснить рядовым работникам и менеджерам, почему необходимы перемены и что мы внедряем систему, которая была одной из основ успеха японцев в нашей индустрии. Кстати, сам Ли провел огромное количество встреч с работниками компании в больших залах, приняв на свои плечи существенную ношу, как и все мы. Тем не менее консерваторы не сдавались. К этим искренним традиционалистам, как это часто случается в больших организациях, присоединились наши оппоненты, помыслы которых были вовсе не о благе компании. Например, плохие менеджеры, опасавшиеся, что могут потерять свою работу. Так оно и было! Их авторитет и влияние были связаны с прежней «феодальной» системой, а теперь, когда часть их подчиненных переходила в команды платформ, статус этих людей понижался. Скоро они должны были совсем утратить влияние, и некоторые из них начали настоящую войну против нашей программы реформ.
