class="p1">Глубокую.
Преимущество магазинов
Через несколько дней после того, как стало известно о закрытии Amazon Books, я сидел напротив Дуга Макмиллона в главном офисе Walmart в Бентонвилле. Я сказал ему, что мне интересно узнать его мнение о резких изменениях в физическом ретейле, которые произвел их главный онлайн-конкурент. Произнесет ли Макмиллон какие-то упреки или воскликнет «А я говорил!»? Но прежде чем вопрос сорвался с моих губ, Макмиллон слегка усмехнулся, заставляя меня поверить, что он мог бы это сделать.
«И то и другое сложно; электронная торговля – сложно, офлайн-магазины – сложно, – вместо этого буднично заметил Макмиллон. – И когда что-то не работает, нужно бросать это и двигаться дальше. Пробовать что-нибудь другое».
Макмиллон мог бы произнести ободряющую речь для самого себя, особенно сейчас, когда компания столкнулась с проблемами объединения физических магазинов и электронной торговли под руководством одного человека – Джона Фернера, бывшего генерального директора Sam’s Club, который сменил Грега Форана на посту генерального директора Walmart по США в конце 2019 года – за несколько месяцев до того, как разразилась пандемия ковида.
При Фернере компания заставила значительную часть сотрудников отдела электронной торговли либо перебраться из офисов на побережьях в Бентонвилл, либо вовсе уйти, хотя и с щедрым выходным пособием. Этот переезд преподносился как необходимость для создания единой системы ретейла, в которой некоторые подразделения, такие как отдел мерчендайзинга, теперь отвечают и за сайты, и за магазины Walmart. Руководству Walmart также требовалось вернуть больше сотрудников в Арканзас, поскольку семья Уолтон тратила значительные средства на строительство нового комплекса корпорации площадью 350 акров (около 140 гектаров), который планировали поэтапно открыть к 2025 году.
Публично Walmart подтвердила увольнение 1200 сотрудников корпорации в связи с объединением подразделений электронной и физической торговли, однако источник, бывший в курсе событий, сообщил, что реальная величина – свыше 3000 человек. Хотя власть сосредотачивалась в руках Фернера, существовала надежда, что объединение действительно поможет Walmart двигаться быстрее. На протяжении многих лет компания Amazon придерживалась противоположного подхода. Организация прославилась в деловом мире благодаря так называемым «группам двух пицц»; группа обладала самостоятельностью в реализации новой идеи продукта или услуги, а количество людей в ней было таким, чтобы им хватало двух пицц. Перейдя в Walmart из Sam’s Club, Фернер принес с собой другой подход, известный как «четыре в коробке».
Как и «группа двух пицц», он был призван увеличить скорость тестирования новых идей, продуктов и услуг или решения наболевших проблем – как для работников магазина, так и для покупателей. Такая организационная структура предполагает, что один член команды приглашается из соответствующего бизнес-подразделения, второй должен представлять взаимодействие с клиентом или пользователем, третий человек приходит из технической группы, и четвертый – из организации, занимающейся разработкой продукта. Альтернативный этому подход, использовавшийся ранее, заключался в том, что кто-то в центре придумывал классную идею, а затем передавал ее команде, которая начинала ее разрабатывать.
«На мой взгляд, если не соблюдать осторожность, то это заканчивается тем, что люди находят действительно классные решения, а потом пытаются придумать проблему, к которой их можно применить», – сказал Фернер.
Приход Фернера вызвал и другие изменения. Было покончено с давно подвергавшейся критике разделенностью системы электронных заказов на два отдельных приложения для покупок. Если раньше существовали технические, философские и деловые причины для раздельного использования этих приложений, то теперь эти времена прошли. По мнению Фернера, который охотнее вникал в мир цифровых технологий, нежели его предшественник Форан, подобная неразбериха, возникшая из-за соперничавших корпоративных интересов, продолжалась слишком долго.
«Если покупатель заходил в оранжевое приложение, которое используется только для покупки продовольствия, и набирал там “лего”, то он получал сообщение об отсутствии такого товара, – объяснял Фернер. – Меня всегда беспокоило, как люди станут листать приложения: перейдут ли в наше синее приложение или отправятся в какое-нибудь приложение конкурентов, где, как вы знаете, лего найдется?»
Во многих случаях ответ был очевиден – и не в пользу Walmart. Фернер понимал это. В 2021 году оранжевый и синий цвета наконец-то соединились вместе в надежде, что это приведет электронную торговлю к более яркому будущему, нежели любой коричневый цвет, который смесь этих двух цветов дает в реальном мире.
Вступив в должность незадолго до начала пандемии, Фернер курировал множество других проектов, призванных помочь Walmart удовлетворить меняющиеся потребительские привычки. Слишком долго Walmart пренебрегала тем, что суперцентры представляют собой потенциальные мини-склады для обслуживания онлайн-покупателей в местном регионе. Руководители Amazon давно понимали, что если Walmart сумеет придумать, как осуществлять доставку из своих магазинов, то ретейлер сможет обойти Amazon по удобству, доставляя товары быстрее.
Но такому гиганту розничной торговли, как Walmart, было сложно собирать достаточно точные данные о товарных запасах в своих магазинах – чтобы после оформления заказа онлайн-покупатель не огорчился, получив известие об отсутствии товара на складе. В частности, по этой причине Walmart инвестировала значительные средства в стартап под названием Bossa Nova Robotics, роботы которого перемещались по суперцентрам и передавали информацию о запасах; впрочем, Фернер ошарашил стартап и его руководителей, прекратив сотрудничество прямо посреди общенациональной программы развертывания в конце 2020 года. Но при этом другие ретейлеры, включая Target, использовали запасы в магазинах для вполне успешного выполнения онлайн-заказов – доказывая тем самым, что такая схема реальна.
С началом пандемии у Walmart не осталось выбора. В центре общего роста онлайн-заказов оказались заказы на продукты питания – как от клиентов, нуждавшихся в доставке, так и от потребителей, предпочитающих самовывоз. Хотя компания пыталась не отстать от спроса (согласно служебной записке, которую я видел, в первый год пандемии компания уступила Instacart 10 процентных пунктов[101] доли рынка в секторе онлайн-заказа продуктов в США), она начала использовать свои четыре с лишним тысячи магазинов и товарные запасы в них другими способами.
«Буквально в течение трех-четырех недель мы начали поставлять товар из 2500 магазинов, потому что нам не оставалось ничего иного, – сказал Грег Смит, руководитель цепочки поставок Walmart с 2017 до начала 2021 года. – И тогда внезапно мы стали смелее соединять все это».
Walmart также переоборудовала около трех десятков своих распределительных центров (складов, обычно используемых для поставок товаров в магазины), чтобы они могли выполнять еще и функции центров исполнения заказов, отправляя товары к дверям покупателей. В конечном итоге компания также стала более активно перенаправлять онлайн-заказы из центров исполнения (которые обычно обслуживали заказы электронной торговли) в местные магазины, где товар был в наличии. В результате покупатели ощутили себя в волшебной сказке: заказываешь товар через интернет, ожидаешь, что он придет через 2–4 дня, а вместо этого находишь его в тот же день на крыльце дома в фирменном пакете
