Наш опыт показал, что нет.
По прошествии более 10 лет мы лишь в редких случаях наблюдаем коррупцию в системе присуждения коллегиальных бонусов. А если она и случается, сами гуглеры наводят порядок. Например, летом 2013 г. один гуглер разослал по внутренней почте сообщение о том, что ищет добровольцев для тестирования нового продукта. Он сообщил, что каждый участник получит коллегиальный бонус в качестве благодарности.
Следует сказать, что бонусы от коллег должны присуждаться за выдающийся личный вклад, а не в качестве оплаты или стимула. Через час тот гуглер послал второе сообщение. Он объяснил, что к нему обратился коллега, который любезно пояснил ему смысл бонусов. Он признался, что имело место недоразумение, и принес извинения. Все закончилось благополучно.
Мы обнаружили, что если доверять людям, считая, что они поступят правильно, то так и будет. Если позволить людям вознаграждать друг друга, это пойдет на пользу корпоративной культуре, основанной на признании и служении, и покажет сотрудникам, что им стоит мыслить как собственники, а не наемные работники. Как объясняла мне Кэрри Лорено, в прошлом вице-президент Goldman Sachs, а ныне — руководитель по маркетингу в нашей Creative Lab и основатель сети ветеранов Google: «Когда я перешла в Google, то сразу по умолчанию стала доверять людям. В девяти случаях из десяти это отлично работает».
И что удивительно, несмотря на активное использование kudos, сотрудники не стали присуждать друг другу больше бонусов. Google упростила людям возможность выражать признание — и повысила коэффициент корпоративного счастья. Причем без лишних расходов.
Вознаграждайте неудачу, если она содержательна
И, наконец, важно вознаграждать за неудачу. Да, стимулы и цели важны; но акт осознанного риска сам по себе заслуживает награды, особенно если впереди маячит неудача. Иначе люди вообще перестанут рисковать.
CEO компании Honeywell Дэвид Коут сказал в интервью корреспонденту New York Times Адаму Брайанту: «Главный урок, который я усвоил [плавая на рыболовецком судне, когда мне было 23 года], был таков: тяжелый труд не всегда оплачивается.
Если работаешь не там, где надо, то неважно, сколько усилий ты тратишь: все равно это ничего не меняет»185. Даже лучшие из нас порой терпят провал. Важно, как вы на него реагируете.
Система Google Wave была заявлена 27 мая 2009 г. и выпущена для пользователей в сентябре. Это был результат усилий выдающейся команды, трудившейся годами над созданием продукта, который должен был заменить электронную почту, текстовые сервисы и видеочаты, предложив кардинально новый способ интерактивного онлайн-взаимодействия.
Сайт технических новостей Mashable описывал Google Wave как «крупнейший вывод на рынок нового продукта в истории Google»186. Итак, какими же конкурентными преимуществами обладал этот продукт?
Вид Google Wave в 2009 г. и его инновационный интерфейс © Google, Inc.
Он работал в режиме реального времени. В отличие практически от всех аналогов, в том числе действующих сейчас, он давал возможность наблюдать за появлением комментариев и развитием бесед сразу, как только люди начинали печатать их. А если вы позже входили в «волну», то могли проиграть в записи всю беседу в развитии, как если бы сами в ней участвовали.
Это была платформа. В отличие от большинства приложений электронной почты или интернет-чатов допускалось создавать приложения в верхней части платформы Wave. Можно было добавлять медийные вставки, разрабатывать игры и делать практически все, что сегодня позволяет большинство соцсетей.
Это был бесплатный сервис. Программный код был открыт всем и мог быть модифицирован и улучшен.
Продукт имел функцию перетаскивания. Теперь она распространена повсеместно, но Wave стал одним из первых сетевых продуктов, дающих пользователям возможность делиться файлами и изображениями, просто перетаскивая их на экран.
У него имелись роботы. Роботы! Можно было создавать автоматические агенты, которые общались с вами заранее предустановленным способом. Например, сделать робота, который выводил на экран цену на акции в режиме реального времени каждый раз при упоминании названия компании.
И все же этот продукт с треском провалился. 4 августа 2010 г., примерно через год после выпуска, мы объявили, что прекращаем работу Wave. На подходе были новые усовершенствования, имелось небольшое сообщество страстных поклонников Wave, но темпы внедрения замедлялись, и руководство решило свернуть программу. Позже продукт Wave был передан Apache Software Foundation187 — некоммерческой организации, которая разрабатывает и распространяет бесплатное ПО с открытым кодом. Некоторые инновационные разработки для Wave (например, одновременное редактирование в режиме реального времени) стали неотъемлемой частью других продуктов.
Помимо разработки инновационных продуктов команда Wave сама по себе была экспериментом по управлению. Мы хотели понять, влияют ли на достижение успеха такие управленческие мероприятия, как установка промежуточных этапов проекта и разрешение командам присуждать награды по типу IPO ради достижения соответствующих целей.
Команда Wave предпочла отказаться от принятых в Google наград в виде бонусов и акций ради возможности получить в будущем гораздо больше. Они работали два года над созданием продукта, проводя бесчисленные часы в попытках трансформировать принцип онлайн-взаимодействия. Они взяли на себя громадный осознанный риск. И проиграли.
За это мы вознаградили их.
В каком-то смысле это было самое разумное. Мы хотели убедить людей в том, что факт принятия на себя большого риска не повлечет наказания.
Конечно, команда не получила выдающейся награды, которая следовала бы им в случае, если бы продукт имел выдающийся успех (а мы на него рассчитывали). Но мы дали понять, что люди не будет ущемлены в финансовом отношении только потому, что отказались от обычного вознаграждения Google. Они получили меньше, чем надеялись, но больше, чем ожидали с учетом обстоятельств.
Все вроде обошлось неплохо, но не совсем. Лидер уволился, а вместе с ним и несколько других членов команды. Пропасть между тем, на что они надеялись, и тем, что вышло, оказалась слишком глубока. Наша финансовая поддержка помогла залечить раны многих — но не всех. И тем не менее многие члены команды остались в Google и продолжили создавать замечательные вещи. Главный урок заключался в том, что вознаграждение за талантливую неудачу жизненно важно в деле поддержания культуры разумного риска.
Крис Аргирис, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса, в 1971 г. написал чудесную статью188, где проанализировал достижения выпускников этого учебного заведения через 10 лет после его окончания. В общем и целом все они задержались на среднем уровне управленческой иерархии, хотя надеялись стать главами корпораций и флагманами индустрии. Что же произошло?
