VetNet помогает ветеранам обрести новые навыки и найти работу по возвращении на «гражданку». Один из недавних примеров — Help a Hero Get Hired («Помоги герою найти работу»): семинар по составлению резюме, цель которого — облегчить ветеранам переход к гражданской жизни. В рамках Недели общественной деятельности GoogleServe-2013 VetNet провела 15 семинаров в 12 городах США.
Чтобы помочь гуглеру, который ожидал операции по пересадке почки, офис в Амстердаме организовал мероприятие Pay to Pee Day («Помочился — заплати»). Суть такова: каждый раз, когда природа потребует своего, гуглеров просили внести немного денег на счет Датского фонда по пересадке почек.
Гуглеры из Токио провели в своем городе аукцион «Кто хочет продать душу», чтобы собрать денег для пострадавших от цунами 2011 г. Гуглеры предлагали разные услуги, отвечавшие их глубинным духовным побуждениям: кто пек печенье с предсказаниями, кто давал консультации по написанию программных кодов, а кто-то даже организовал 700-километровый велопоход на север Японии. Для ликвидации последствий цунами было собрано 20 тыс. долларов.
Гуглеры из Маунтин-Вью проводят занятия по компьютерной грамотности и английскому языку для наших уборщиков в рамках программы Through Education And Dialogue («Через образование к диалогу»).
Мадридский офис в ответ на рекордную ситуацию с безработицей в Испании решил пожертвовать в течение 40 дней тонну продуктов питания, чтобы 7000 человек из числа нуждающихся могли получить горячее питание. Всего команда собрала 4 т продуктов, которые Google рассортировала и передала местной благотворительной организации Caritas.
А чтобы вы не думали о Google как о цирке на выезде вроде того, что описан в романе-антиутопии Дэйва Эггерса «Сфера»192, никто не требует и не ожидает, чтобы гуглеры делали все это. Просто когда мы были школьниками, кто-то вступал в клубы, кто-то больше других любил поиграть, а кто-то всего лишь мечтал о собственном тихом местечке, где можно было спокойно заняться своими делами.
В главе 9 мы говорили о том, как Google решает проблему обучения. Но порой невозможно предсказать, к каким трудноопределимым, но мощным и позитивным последствиям приведут наши программы. В 2007 г. мы основали Лабораторию продвинутого лидерства (Advanced Leadership Lab) — трехдневную программу для высшего руководства, где намеренно собирали в одной группе совершенно разных людей: живущих в разных местах, выполняющих разные задачи, различных по гендерной, социальной и этнической принадлежности и стажу работы. Стейси Браун-Филпот, в то время директор нашего отдела продаж, которая была проживающим по месту службы предпринимателем в Google Ventures до того, как перейти на должность директора по производству в TaskRabbit, побывала на первой сессии. Через много лет мы с ней сравнили свои заметки о том, как интересно было создавать эту программу с нуля.
— Мне понравились люди, которых я там встретила. Я и подумать не могла, что у нас в компании было столько удивительных людей, занимающихся самыми разными вещами, — сказала мне Стейси.
— Ты продолжаешь общаться с кем-нибудь из них? — спросил я.
— Нет, ни с кем.
— Но…
— Знаю, это странно. Я никогда не испытывала потребности поддерживать с ними связь. Но я рада, что они есть.
Слова Стейси заставили меня вспомнить собственное детство и разговор между Винни-Пухом и его лучшим другом Пятачком из книги Александра Милна.
Пятачок чуточку приотстал и подобрался к Пуху сзади.
— Пух! — шепнул он.
— Что, Пятачок?
— Ничего, — сказал Пятачок и уцепился за лапку Пуха. — Я просто хотел быть поближе к тебе[87].
Возможно, ценность всех этих сетей и групп заключается в том, что они есть и они здесь.
Стимулирование инноваций
Усилия в этом направлении не только увеличивают количество добра на планете, но и изменяют атмосферу у нас в компании. Когда люди собираются вместе не по обязаловке, это стимулирует инновации — третья цель и задача наших программ. В списке товаров интернет-магазина Amazon числится 54 950 книг об инновациях, в которых излагается множество противоречащих друг другу теорий. Разумеется, Google практикует разные подходы, но самый значимый из них заключается в том, как мы используем систему поощрений и вообще сложившуюся в компании атмосферу для увеличения количества «моментов серендипности», или интуитивной прозорливости и счастливой способности к открытиям, которые служат искрой, разжигающей пламя творческого созидания.
Наш вице-президент по недвижимости и услугам на рабочем месте (Real Estate and Workplace Services) Дэвид Рэдклифф планирует наши кафетерии и сам устанавливает длину столиков в них, чтобы провоцировать «случайные столкновения» между людьми, которые могут стимулировать интересные беседы.
На этажах наших офисов много микрокухонь — комнаток, где можно перехватить кофейку, кусочки свежих фруктов или закуски и немного расслабиться. Часто гуглеры болтают и обмениваются записками за тарелкой с печеньем, шахматной доской или вокруг стола для игры в бильярд. Сергей сказал однажды: «Еда должна находиться от каждого гуглера не далее 60 м»; но истинная цель этих микрокухонь — та же, которой руководствовался Говард Шульц при создании Starbucks. Шульц считал необходимым наличие «третьего места» кроме дома и работы, где люди могли мы расслабиться, прийти в себя и пообщаться. Мы пытаемся делать то же, обеспечивая гуглерам место для встреч, которое и выглядит, и ощущается по-иному, а не как рабочий стол. А размещая микрокухни в стратегических точках, мы собираем людей из разных групп.
В офисах Google много микрокухонь. Вот эта особенно симпатичная © Google, Inc.
Часто микрокухни расположены на «территориальных границах» двух разных команд, чтобы люди пересекались друг с другом, как минимум могли приятно побеседовать. А может, их при этом озарит блестящая идея, чем еще порадовать наших пользователей, которая раньше никому не приходила в голову.
Рональд Берт, социолог из Чикагского университета, доказал, что инновации скорее возникают в структурных пустотах между социальными группами. Это могут быть пограничные области между бизнес-подразделениями, командами, которые обычно не взаимодействуют, или даже в конце конференции между людьми, которые чаще всего молчат. Берт прекрасно выразил эту идею: «Люди, стоящие у пустот социальной структуры, скорее подвержены риску озарения блестящими идеями»193.
Люди, зажатые в тисках социальной группы, например бизнес-подразделения или команды, часто имеют схожие идеи и взгляды на проблему. Со временем творческий порыв угасает. Но та небольшая горстка, которая функционирует в среде наложения разных групповых пространств, как правило, лучше способна генерировать идеи. Часто эти идеи даже не оригинальны. Они — приложение мысли, высказанной одной группой, к ситуации другой.
