Второй, как нам кажется, еще более важный фактор успеха мобильной связи в Европе был связан с тарифной политикой. В Европе оплачивает услуги тот, кто звонит. Это значит, что если вам звонят на мобильный телефон, звонок оплачивает звонящий, а для владельца мобильного телефона звонок бесплатный. В Америке платит всегда владелец мобильного телефона – даже за входящие звонки. В результате европейцы более охотно дают номер своего мобильного телефона, что увеличивает потенциальную вероятность его использования (более подробно см.: Strategies Group. Calling Part Pays Case Study Analysis; ITU-BDT Telecommunication Regulatory Database; веб-страница ITU www.itu.int/ITU-D/ict/statistics).
Проверить действие каждого фактора (единый стандарт, более низкие цены по сравнению с обычной телефонной связью, тарифная политика «платит тот, кто звонит» и др.) – непростая задача. Но главное, видно, что роль только одного фактора – единого стандарта – гораздо скромнее, чем до сих пор считалось. И конечно же, понятно, что это не главный фактор, объясняющий большее распространение сотовой связи в Европе по сравнению с Америкой.
99
Цепочку создания стоимости продукта или услуги можно представить себе по-разному. Например, в терминах процессов: в этом случае цепь будет состоять из множества этапов, необходимых для создания продукта или его доставки потребителям: разработки продукта, изготовления компонентов, сборки, маркетинга, оптовой и розничной продажи. Или в терминах компонентов, используемых в производстве продукта. Так, цепь создания стоимости машины включает следующие компоненты: двигатель, колеса, тормозную систему, электронные подсистемы. Полезно всегда помнить о том, что цепь создания стоимости можно представлять двояко, поскольку сами цепи «дробятся» еще и на каждом своем уровне. Например, в производстве продукта, чью цепь создания стоимости мы рассматриваем, используются разные компоненты, и каждый проходит через все стадии своей цепи создания стоимости. Анализ цепи создания стоимости любого продукта всегда будет сложным. Вопрос только в том, какой уровень сложности необходим в тот или иной момент.
100
Наш анализ этой проблемы в значительной степени опирается на теорию пяти сил Майкла Портера и его анализ цепочки создания стоимости (см: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985). Аналитики часто используют теорию Портера о пяти силах, чтобы предсказать, какая компания в цепи создания стоимости станет самой могущественной, получит максимум прибыли и лишит доходов остальных участников цепи. В некотором смысле наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, представляет собой динамическую надстройку над пятью силами Портера: предполагается, что действие этих сил нестабильно во времени. Мы хотим показать, что возможность получить большую часть доходов всей индустрии предсказуемым образом перемещается по цепи создания стоимости, – это реакция на некоторые явления, о которых мы говорим в этой главе.
101
Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.
102
В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.
103
И снова наше утверждение соотносится с теорией Майкла Портера, который считает, что есть две жизнеспособные стратегии: дифференциация и низкие затраты (см. главу 2, примечание 12). Но наша модель описывает механизмы, под действием которых ни одна из этих стратегий не дает желаемого результата. Дифференциация под действием этого механизма сменяется модульными архитектурами и дезинтеграцией. Стратегии, основанные на низких ценах, приносят желаемый результат только до тех пор, пока не появляются конкуренты, которые могут обеспечить тот или иной сектора рынка нужными потребителю товарами по тем же низким ценам. Ведь цена – это точка пересечения кривых спроса и предложения с учетом затрат самых дорогостоящих производителей. Когда «подрывной» продукт конкурирует с дорогими продуктами лидеров рынка, тогда компания – производитель «подрывных» продуктов получит значительные прибыли. Но когда лидеры вытеснены и рынок заполнен недорогими товарам модульной архитектуры, тогда былая стратегия низких цен превращается в стратегию одинаковых цен.
104
Не все компоненты или подсистемы одинаково влияют на технические характеристики конечного продукта, которые представляются потребителям самыми важными. Поэтому полезно выделять подсистемы, определяющие технический уровень конечного продукта, в отдельную категорию. Например, такие подсистемы компьютера, как микропроцессор, операционная система и приложения, уже довольно давно считаются основными подсистемами компьютера.
105
Оценки аналитиков, касающиеся того, какой процент всех доходов в индустрии получили сборщики компьютеров, а сколько «утекло» к производителям подсистем, суммированы в работе Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 23 November 1992, 90–96. В приложении к настоящей главе мы отметили, что основную часть доходов компания Dell получила благодаря своей структуре розничной реализации с прямым выходом на потребителя, а не за счет сборки компьютеров.
106
Сфера инвестиционного менеджмента также «заражена» болезнью категоризации в терминах атрибутов: аналитики классифицируют предприятия в терминах типа индустрии, что не имеет никакого отношения к прибыльности и росту. Таким образом создаются инвестиционные фонды для «технологических компаний» и «компаний, занимающихся медицинским обслуживанием». В одном портфеле оказываются акции «подрывников» и вытесняемых лидеров, компаний, где уже пошел процесс товаризации, и компаний, где происходит обратный процесс детоваризации. Майкл Мобуссен, главный специалист по инвестиционным стратегиям компании Credit Suisse First Boston, недавно написал об этом статью. В ней он говорит о построении теорий и опирается на ту же модель, что мы изложили в первой главе книги. Мобуссен применяет эту теорию к сфере инвестиций и получает очень интересные и полезные результаты (см.: Michael Mauboussin. No Context: The Importance of Circumstance-Based Categorization//The Consiliant Observer. New York: Credit Suisse First Boston, 14 January 2003.
107
Те из наших читателей, кто знаком с ситуацией в производстве головок и пластин для жестких дисков, могут увидеть здесь противоречие: мы утверждаем, что значительную часть доходов получали именно производители головок и пластин, но при этом их ведущие производители, например Read-Rite и Komag, так и не стали процветать. Мы считаем, что эти компании не добились процветания из-за того, что лидеры производства жестких дисков, в частности Seagate, интегрировали в свое производство изготовление пластин и головок, а не «подарили» эти доходы независимым производителям.
108
Компания IBM все-таки занимала значительную часть доходного рынка 3,5-дюймовых дисков, но только в самых верхних его секторах, где технические характеристики существующих дисков были недостаточными, поэтому продукты для этих секторов должны были иметь взаимозависимую архитектуру.
109
Более полное изложение этой проблемы вы найдете в работе Clayton M. Christensen, Matt Verlinden, George Westermann. Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability//Industrial and Corporate Change 11, № 5 (2002), 955–993. Но еще раньше наш анализ был представлен в рабочих материалах для внутреннего использования и распространялся в Гарвардской школе бизнеса в 1998 и 1999 гг.
110
Когда эта часть книги находилась в работе, данные утверждения имели статус предсказаний. Впоследствии прибыли IBM в области производства 2,5-дюймовых дисков значительно упали, в точности так, как и предсказала наша модель. Однако руководство компании продало все производство дисков компании Hitachi, что дало последней возможность продавать очень прибыльные подсистемы, определяющие технические характеристики конечного продукта.
