Читаем без скачивания Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

• Фиксировать и понимать намеки.

• Стараться максимально проникнуть в скрытый смысл, подтекст общения.

• Замечать, о чем говорящий не сказал и почему. Иногда важность несказанного бывает выше значения того, что высказано.

• Отношение к проблеме общения проявляется в тембре голоса, интонации и т. п.

Рис. 14.3. Виды неочевидных сведений

О чем бы человек ни говорил, он всегда говорит о себе. Во-первых, слова показывают, что человек знает о проблеме общения, какова степень его информированности, каковы его оценки, отношения к разным вариантам решения проблемы и т. д. Во-вторых, мы можем получить очень ценную информацию о личности говорящего в целом.

Скрытая, глубинная информация о личности говорящего. Помимо относительно доступной информации о личности говорящего в процессе общения нередко можно получить глубинные, более объективные сведения о том, чего он действительно добивается и что из себя на самом деле представляет.

• Пытаться понять чего в конечном счете хочет говорящий, что он представляет из себя.

• Оценить, какую информацию можно считать достоверной, какая информация нуждается в проверке или сомнительна, какие сведения могут быть дезинформацией.

• К стратегическому анализу важных разговоров нужно возвращаться неоднократно после их завершения.

Вывод Г.

Не ограничиваться в понимании проблемы и человека только словесной информацией

• Словесная информация в процессе общения – не единственный и даже не главный источник сведений о профессионализме и личности говорящего. То, что Оля говорит о Коле, содержит информации об Оле больше, чем о Коле, и наоборот. То, что Коля говорит об Оле, содержит много важной информации о самом Коле.

• Уметь оценивать внешний вид человека: лицо, глаза, фигура, одежда, обувь, и т. д. Внешний вид информативен, но бывает обманчив.

• Извлекать информацию, которую содержат мимика, позы, жесты, выражение глаз, называемые невербальным общением.

 Оценивать процесс и результаты поведения.

 Уметь видеть главное и замечать нюансы в процессе и результатах деятельности человека.

Наиболее глубокую и объективную информацию о человеке дают его деятельность и поведение. Чем лучше мы знаем людей, тем эффективнее будет стратегическое управление, и наоборот.

«Не верьте словам, ни своим, ни чужим. Верьте только делам и своим, и чужим».

Сделайте хронометраж своей недели. В любом возрасте важно знать, на что я трачу свою жизнь! Неделя включает 168 часов. Вы узнаете о себе новое, объективное, интересное и, возможно, неожиданное. Наиболее глубоко и объективно познать человека можно, комплексно оценив его: а) внешний вид; б) словесное общение; в) невербальное общение; г) поведение; д) деятельность.

Вывод Д.

Постоянно развивать свои способности к децентрации

Децентрация – способность поставить себя на место другого человека. Отсутствие или грубая ошибка в децентрации в конкретной ситуации может стоить нам жизни.

• Понимать, что подавляющее большинство людей по природе своей скорее эгоисты, чем альтруисты.

• Всю жизнь ограничивать свой собственный естественный эгоизм.

• Уметь поставить себя на место другого. Знать, что без этого умения разработать и реализовать хорошую стратегию взаимодействия невозможно.

• Уметь проникнуться интересами другого человека и понять, чего же он хочет в конкретной ситуации взаимодействия с нами.

• Уметь понять, чего он опасается, разрабатывая и внедряя стратегию, что боится потерять.

• Постараться, насколько это возможно, учесть в своем общении, поведении, деятельности интересы и опасения партнера по общению.

14.3. Стратегия и риск

При разработке любой стратегии вопрос «Рисковать или уклониться от риска?» возникает неоднократно. Еще чаще на него приходится отвечать в процессе реализации стратегии.

Попытаемся ответить на некоторые вопросы, связанные с риском в процессе стратегического управления. Рискованными являются такие. решения и действия руководителя, при которых он выбирает, на его взгляд, заметно более успешный вариант действий, но менее надежный по сравнению с менее успешным, но более надежным. В результате рискованного решения увеличиваются масштабы возможного достигаемого успеха, но уменьшается его гарантированность. Одновременно повышаются масштабы и вероятность возможных потерь в случае неудачи. Прогнозируя развитие стратегической ситуации, лидер считает, что вероятность и цена возможных преимуществ, достигнутых в результате рискованных действий, будут заметно выше, чем вероятность и цена возможного проигрыша. Риск – победа надежды на успех над страхом перед неудачей.

Результативность риска оценивается после завершения рискованных действий по соотношению выигрыша и потерь. Обоснованность риска оценивается на момент принятия рискованного решения. Она определяется качеством информационно-аналитической работы руководителя на этапе подготовки осторожного и рискованного вариантов решений и действий. Обоснованность оценивается на основе той информации, которой обладал лидер в момент принятия рискованного решения. Обоснованный риск часто результативен. Однако он может закончиться неудачей, если возникнут серьезные негативные факторы, которые нельзя было предусмотреть, принимая решение. Степень риска определяется масштабами и вероятностью возможных потерь в случае неудачи. Эффективность риска определяется по соотношению его реальной результативности и прогнозируемой возможной результативности нерискованной стратегии.

Изучение около 700 боевых ситуаций в деятельности советских командиров частей и подразделений в годы Великой Отечественной войны показало, что доля рискованных решений составляла примерно 60 % от их общего числа. Война – дело всегда рискованное. Успешность этих рискованных решений оказалась около 70 %. Командиры батальонов добивались успеха, принимая рискованные решения чаще, чем командиры полков. У командиров полков успешность риска была несколько выше, чем у командиров дивизий. Частота рискованных решений с повышением ранга руководителя несколько снижается. Вместе с тем все стратегические операции, как правило, были связаны с тем или иным риском.

Роль риска в достижении стратегических успехов в течение XX в. медленно, но верно возрастала. В нынешнем столетии риск, скорее всего, будет постоянным спутником при разработке и реализации стратегии, претендующей на оптимальность. В XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на минимизации риска. Стратеги, способные обоснованно рисковать, в целом будут достигать гораздо большего по сравнению со стратегами, избегающими риска. При столкновениях первых со вторыми победу намного чаще будут праздновать первые.