Каждый диалог протекает по-своему, и если в какой-то момент обнаружится, что имеющегося уровня доверия недостаточно, можно попытаться изменить что-либо в ключевых аспектах своего поведения, прежде чем садиться разговаривать с людьми. А может быть, в качестве первого шага вы захотите начать с индивидуальных бесед. Вот ряд вопросов, которые вы можете задать, опираясь на собственные представления о том, как будет отвечать ваша группа.
• Какое впечатление в целом сложилось у вас о работе в нашей группе? Что вы по-настоящему цените в ней? Есть ли что-то, что может помешать нам быть работой мечты? Что я как лидер предпринимаю в отношении каждого из этих препятствий?
• Что вы думаете о моем намерении сосредоточиться на этих двух-трех сферах на ближайшие несколько месяцев? Каким образом вам нужно будет изменить свое поведение, если я предприму эти шаги? Станут ли ваши впечатления от работы в компании лучше, если мы добьемся успеха в этих сферах?
• Есть ли у вас какие-то конкретные идеи, которые помогут мне сделать эти шаги более успешными?
5. Сделайте первый шаг. Вас может удивить, насколько это порой сложно! Менеджеры склонны откладывать действия, дожидаясь идеальных обстоятельств: должны закончиться все авралы, должен пройти период аттестаций, должна завершиться работа над годовым бюджетом… Однако для углубления доверия нет «неподходящего» времени. Если есть какие-то условия, которые вас останавливают, подумайте, как можно работать при их наличии, – даже если это означает переделку плана. Если у вас прямо сейчас аврал, чему он может научить новых сотрудников? Если сейчас идет период аттестаций, как использовать это, чтобы разъяснить новичкам, чего вы от них ожидаете, – даже при условии, что формально они пока не проходят аттестацию?
Даже если менеджерам удается сделать первый шаг, иногда им очень трудно продолжать движение вплоть до того момента, когда начнут наконец ощущаться изменения в рабочей среде. Когда что-то начинает меняться – пусть даже это изменения к лучшему, – людям нужно какое-то время, чтобы подстроиться и отреагировать соответствующим образом. Если вы не замечаете немедленных улучшений, это не значит, что что-то не работает. Доверие укрепляется со временем, и вам нужно позаботиться о том, чтобы руководители или наставники оказали вам персональную поддержку и помогли двигаться дальше, когда вы столкнетесь со скепсисом или замешательством сотрудников.
6. Повторите «инвентаризацию» и заново проанализируйте разрыв. После того как ваши первые шаги в каждой сфере особого внимания увенчались успехом, важно провести повторную «инвентаризацию» и еще раз изучить разрыв между текущим и желаемым, прежде чем планировать дальнейшие действия. Наша практика показывает, что прогресс в одной из сфер приносит с собой улучшения в других. Действуя в одной сфере, вы можете тем самым укреплять другие сферы или создавать ресурсы, которые облегчат вам дальнейший путь. Мы советуем вам по мере внедрения изменений в рабочую обстановку каждые 4–6 месяцев выделять себе некоторое время для обдумывания ситуации и достигнутых результатов. Руководители компаний, вошедших в наш список, подтвердят, что у этого процесса нет конца. Деловое окружение, рыночная ситуация, количество сотрудников меняются со временем, поэтому в культуре компании всегда можно что-то изменить или улучшить.
Компания не становится отличным работодателем моментально, но когда такие люди, как вы, со всей серьезностью берутся за дело, рано или поздно это обязательно происходит. Вы ясно понимаете, что здоровая корпоративная культура является залогом успеха вашей организации. Ощущения, возникающие у сотрудников компании от рабочей обстановки, в свою очередь, влияют на тот опыт, который клиенты вынесут из общения с компанией, и помогают людям в реализации стратегии и достижении целей организации.
Напоследок мы поделимся с вами еще одной цитатой, авторство которой принадлежит Дэнни Уэгмену из Wegmans Food Markets. В настоящее время он читает лекции в ряде бизнес-школ на северо-востоке США и стремится донести до слушателей идею о том, что бизнес – это прежде всего глубоко человеческое занятие. Он говорит: «Что такое организация? Это организм, который живет и дышит, который тесно связан со всеми, кто находится рядом, и с их ценностями. Когда мы записали свои ценности на бумаге, они не были пожеланием – они были реальностью. Мы стремились описать не то, чем мы хотим стать, а то, во что мы верим. Вот как попала к нам большая часть наших сотрудников – они приходили в какой-либо из наших магазинов и говорили: „Мне нравится здесь. Я хочу быть частью всего этого“, – и это на самом деле чудо, будь вам 14 лет или все 80. Откуда все это взялось? Думаю, дело в том, что мы всегда старались поступать правильно. А когда ты добиваешься в этом успеха, стремление поступать правильно лишь усиливается».
Создание работы мечты – это формирование отношений между сотрудниками и их руководителями, между сотрудниками и их работой, между сотрудниками и их коллегами. Мы хотим, чтобы ощущение доверия, гордости и чувства товарищества у вас и у ваших сотрудников лишь укреплялось со временем. Мы хотим, чтобы вы всегда оставались частью компании, где хочется работать.
Список литературы и информационные ресурсы
Библиография
Edelman Trust Barometer 2010. Edelman Worldwide, 2010.
Edmans, A. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. Philadelphia: University of Pennsylvania, Wharton School, 2010.
Levering, R. L. A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good – And Most So Bad. New York: Random House, 1988.
Levering, R. L., & Moskowitz, M. The 100 Best Companies to Work for in America. Reading, MA: Addison Wesley, 1984.
Parella, T. Fractured to Fortune. Southlake, TX: Everythings Jake Publishing, 2008.
Ventrice, C. Make Their Day! Employee Recognition That Works. San Francisco: Berrett-Koehler, 2009.
Онлайновые информационные ресурсы
Веб-сайт этой книги: http://www.thegreatworkplaceonline.com
Веб-сайт Great Place to Work® Institute: http://www.greatplacetowork.com
Веб-сайт обучающего комплекта The Great Workplace (A Great Place to Work: Building Trust and Driving Performance): http://www.pfeiffer.com
Дополнительные истории и подходы, для которых не хватило места в книге: http://www.thegreatworkplaceonline.com/stories
Дополнительные сведения об историях из практики: http://www.thegreatworkplaceonline.com/resources
Рекомендации по дальнейшему чтению и другие полезные ссылки: http://www.thegreatworkplaceonline.com/links
Веб-сайты авторов: http://www.michaelburchell.com, http://www.jenniferrobin.net
