Оказалось, что величина реальных выигрышей или проигрышей в азартных играх не может считаться достаточно точным показателем CLTV в казино вследствие присущего азартным играм элемента случайности. Однако в силу «перевеса казино», «зашитого» в механизм работы слот-машин, у казино есть определенные теоретические шансы на выигрыш. Они равны ожидаемой величине доходов от каждой игры посетителя с учетом установленного для нее «перевеса казино». Одна из инноваций Harrah’s в то время состояла в том, что компания использовала для расчета CLTV теоретические шансы клиента на выигрыш, а не реальные показатели его выигрыша или проигрыша, которые во многом обусловлены случайностью.
Вскоре после посещения заведений Harrah’s клиенты, у которых величина показателя CLTV превышала установленный минимум, получали таргетированные маркетинговые предложения, стимулировавшие их играть в разных казино по всей стране. Чем выше был показатель CLTV, тем более выгодные предложения делались клиентам. Результаты оказались впечатляющими: за следующие пять лет эти клиенты начали играть в разных казино страны на 68 % чаще, а инвестиции в маркетинг, основанный на данных, обеспечили 24 % возврата (с учетом затрат на маркетинговое предложение). Это было первой большой победой, позволившей создать импульс для дальнейших шагов в области маркетинга, основанного на данных.
К 1998 году Harrah’s уже имела консолидированную базу данных о клиентах и последовательные данные о действиях каждого клиента за три года. Информация однозначно свидетельствовала о том, что клиенты начали чаще играть в разных казино. Гари Лавмен, прежде консультировавший компанию, стал в 1998 году исполнительным директором Harrah’s (а в 2003 году был назначен на пост CEO). Сатр, Буши и Лавмен своевременно увидели открывшуюся перед ними невероятную возможность и смогли использовать огромный массив данных о клиентах для перевода бизнеса Harrah’s на качественно новый уровень.
Решив задачу стимулирования более частой игры клиентов в различных казино, Harrah’s решила перейти к многоуровневой программе повышения лояльности. В 1999 году компания разработала три уровня («золотой», «платиновый» и «бриллиантовый») для программы Total Rewards. В зависимости от уровня клиенты получали разные наборы услуг и бонусов казино. Посетители заметили отдельные стойки регистрации и «бесплатные» фишки. Результатом стали структурные изменения ценности клиентов: компания стимулировала их чаще играть для перехода на новый уровень обслуживания. С учетом уже имевшейся инфраструктуры новая инвестиция составила 1,4 миллиона долларов, а рост ROI от этой деятельности – 35 %.
Потом компания решила задействовать сайт www.Harrahs.com. Изначально она давала клиентам возможность бронировать гостиницу онлайн, что помогало снижать издержки и экономить на работе колл-центров, занимавшихся резервированием. Кроме того, клиенты могли распоряжаться накопленными по программе Total Rewards баллами онлайн и знакомиться со специальными предложениями. Harrah’s также организовала рассылку по электронной почте Play for Fun. Все это потребовало инвестиций в размере 9,9 миллиона долларов, а основная цель состояла в привлечении новых клиентов и организации бронирования гостиниц без участия персонала компании. Потребовалось создать новую инфраструктуру для увязывания систем, учитывающих результаты игры в казино, с данными из гостиниц и с сайта. Реальная величина ROI от этих действий составила 18 %. Эти первые три вида маркетинговой деятельности, основанной на данных (игра в разных казино, многоуровневая система Total Rewards и активное использование сайта), было довольно легко реализовать, и они принесли заметную и хорошо измеряемую отдачу. Далее Harrah’s начала работу над оптимизацией доходов от использования гостиничных номеров.
Вместо того чтобы назначать на все гостиничные номера одну и ту же цену, компания решила определять ее в соответствии с моделью управления доходами. Модель включала расчет прибыльности клиента из всех источников контакта с ним, внешних рыночных условий, количества свободных номеров и т. д. (рис. 10.6). Она следовала очевидному правилу: лучшие цены на номер получали клиенты, от которых ожидался самый высокий доход. Иногда компания зарабатывала самые большие деньги, бесплатно предоставляя «самым нужным» клиентам гостиничные номера.
Разумеется, для реализации этой идеи потребовалась новая система управления доходами от гостиничных номеров, интегрированная как с системой расчета CLTV, так и с гостиничной системой учета. Она была разработана с целью предоставления правильного номера правильному клиенту по правильной цене. Крайне важна была возможность работы в режиме реального времени: модель, приведенная на рис. 10.6, позволяла рассчитывать цену для конкретного клиента менее чем за четыре секунды. И вновь результаты оказались впечатляющими: за период с 2000 по 2003 год общий доход в расчете на номер вырос на 30 % – со 172 до 224 долларов на клиента, что обеспечило компании свыше 40 миллионов долларов дохода. Дополнительная инфраструктура, связанная с более эффективным управлением гостиничными номерами, потребовала инвестиций в размере 8 миллионов долларов, а ROI от нее составил 18 %.
Постепенно инфраструктура набрала определенную критическую массу и начала создавать дополнительные самоподдерживающиеся возможности. Огромный объем данных о клиентах обеспечил Harrah’s массу новых направлений для улучшения работы. Например, компания в определенный момент смогла рассчитать степень корреляции между данными опросов на тему CSAT с данными о прибыльности клиентов. В 2001 году она получила 51 тысячу ответов на опрос о CSAT, а измерение CSAT показало, что клиенты, которые «определенно рекомендуют» компанию, приносили ей доход на 6 % больший, чем те, кто не был готов ее рекомендовать. Таким образом, компания смогла не просто внедрить принципы расчета CSAT в игровой отрасли, но и оценить традиционно нечеткие финансовые последствия программ, направленных на повышение удовлетворенности клиентов!
Рис. 10.6. Модель управления доходами позволяет оптимизировать использование гостиничных номеров и получать максимум прибыли в расчете на каждый занятый номер
Источник: Harrah’s Entertainment
Джон Буши, занимавший в то время пост старшего вице-президента по вопросам операционной деятельности и управления информацией и отвечавший за улучшение опыта взаимодействия клиента и компании и развитие инфраструктуры, сказал мне: «С учетом уже имевшейся у нас информации и созданной технологической инфраструктуры, ROI от таких расчетов оказался поистине бесценным, особенно если учесть, что мы потратили всего 50 тысяч долларов. Руководство компании получило четкие фактические свидетельства того, как инициативы по повышению уровня удовлетворенности клиентов приводят к росту прибыльности». Позднее Буши стал руководителем департамента интеграции, и к его заслугам можно причислить успешное присоединение бренда Caesar’s к Harrah’s. Затем он занял пост CEO компании Ameristar Casinos[52].
