эту карту слишком часто. Они должны знать, за что нужно бороться, а какие битвы лучше приберечь на другой день. Они должны появляться на совещаниях по всей компании, где команды представляют свои собственные интересы - свои графики, свои потребности, свои проблемы, - и стоять в одиночестве, отстаивая интересы заказчика.
Они должны рассказать историю клиента и убедиться, что все это чувствуют. И именно так они двигают иголку.
На днях я разговаривал с Софи Ле Гуэн, невероятно остроумным и сопереживающим менеджером по продуктам компании Nest.
Она рассказала мне об одной из первых встреч с командой инженеров, на которой обсуждалось, зачем нужна новая система безопасности Nest Secure. Для команды инженеров, состоящей в основном из мужчин, "почему" было простым: Я хочу, чтобы система безопасности защищала мой дом, когда меня нет дома.
Но Софи, опрашивая людей, заметила, что если мужчины обычно обращают внимание на пустые дома, то женщины - на полные. Когда они оставались одни или с детьми, женщинам нужна была дополнительная защита. Особенно в ночное время.
Задача Софи заключалась в том, чтобы рассказать их историю и помочь инженеру, живущему в одиночестве, понять точку зрения родителей. А затем ее задача состояла в том, чтобы воплотить эту точку зрения в функциях, работающих на всю семью - семью, которая хочет быть в безопасности, включать систему безопасности, когда входит в дом, но не хочет чувствовать себя заключенными в собственном доме. Поэтому при выпуске Nest Secure датчики движения были оснащены одной кнопкой. Владелец дома (или его ребенок) мог нажать на кнопку и открыть дверь или окно изнутри, не отключая при этом всю систему безопасности и не вызывая ложной тревоги.
История клиента помогла инженерам понять болевую точку. Они создали продукт для решения этой проблемы. Затем маркетинг разработал рассказ, который дал каждому человеку, испытавшему эту боль, причину купить продукт.
Нитью, связывающей всех этих людей, команды, боли и желания, было управление продуктами. Для каждого успешного продукта и компании все части вашего бизнеса в конечном счете ведут к ним - все они скреплены в одной центральной точке.
Именно поэтому менеджеров по продуктам труднее всего нанимать и обучать. Именно поэтому лучшие из них так ценны и так любимы. Потому что они должны все это понять, осмыслить. И они делают это в одиночку. Это одна из самых важных команд в компании и одна из самых маленьких.
Поскольку потребности каждого продукта и каждой компании различны, эти должности невероятно сложно описать (см. также: предыдущие три тысячи слов), а тем более нанять на них. Не существует ни установленной должностной инструкции, ни даже надлежащего набора требований. Многие считают, что менеджеры по продукту должны быть техническими специалистами, но это совершенно не так. Особенно в компаниях B2C. Я встречал много отличных менеджеров по продуктам, которые способны установить доверие и взаимопонимание с инженерами без какого-либо технического образования. Если у них есть твердое базовое понимание технологии и любопытство узнать больше, они могут понять, как работать с инженерами, чтобы создать продукт.
Не существует четырехлетнего высшего образования в области управления продуктами, нет очевидного источника, из которого можно было бы нанять специалиста. Удивительные менеджеры по продуктам обычно появляются из других ролей. Они начинают работать в маркетинге, в инженерной службе или в службе поддержки, но, поскольку они так сильно заботятся о клиенте, они начинают исправлять продукт и работать над его новым определением, а не просто выполнять чьи-то спецификации или сообщения. При этом их внимание к клиенту не заслоняет понимания того, что в конечном итоге это бизнес, поэтому они также погружаются в продажи и эксплуатацию, пытаются понять экономику подразделения и ценообразование.
Они создают опыт, необходимый для того, чтобы стать отличными менеджерами по продуктам.
Этот человек - иголка в стоге сена. Почти невозможное сочетание структурированного мышления и дальновидного лидера, невероятной страсти, но в то же время твердого следования своему курсу, яркого человека, увлекающегося технологиями, невероятного коммуникатора, умеющего работать с инженерами, продумывать маркетинг и не забывать о бизнес-модели, экономике, рентабельности, PR. Они должны быть напористыми, но с улыбкой, знать, когда нужно держаться, а когда можно опустить руки.
Они невероятно редки. Невероятно ценные. И они могут и будут помогать вашему бизнесу двигаться именно туда, куда ему нужно.
Глава 5.6 Смерть культуры продаж
Традиционно продавцы получают комиссионное вознаграждение. Это означает, что после совершения клиентом сделки продавец получает определенный процент от цены продажи или премию - бонус за каждую совершенную им продажу. Чем больше сделка, чем больше сделок они заключают, тем больше зарплата. Обычно комиссионные выплачиваются полностью в конце месяца или квартала.
Принято считать, что это лучший способ согласовать цели бизнеса с целями отдела продаж и достичь целевых показателей выручки, которые продемонстрируют инвесторам реальный прогресс. Люди, особенно продавцы, скажут вам, что так было всегда, что это единственный способ сделать это и что это единственный путь к найму достойного отдела продаж. Эти люди ошибаются.
Даже если на первый взгляд кажется, что все работает, традиционная модель комиссионного вознаграждения имеет массу отрицательных сторон. Прежде всего, она может порождать гиперконкуренцию и эгоизм, стимулировать к быстрому извлечению прибыли, а не к долгосрочному успеху клиентов и бизнеса.
Существует и другая модель, которая позволяет достичь краткосрочных целей бизнеса, не пренебрегая долгосрочными отношениями с клиентами. Она основана на комиссионном вознаграждении.
Вместо того чтобы концентрироваться на вознаграждении продавцов сразу после совершения сделки, распределите комиссионные по времени, чтобы ваши продавцы были заинтересованы не только в привлечении новых клиентов, но и в работе с существующими клиентами, чтобы они были довольны и оставались довольными. Создайте культуру, основанную на взаимоотношениях, а не на сделках.
Вот как это можно организовать в вашей компании:
1. Если вы создаете новую торговую организацию, не предлагайте традиционных ежемесячных денежных комиссионных. Лучше, чтобы все сотрудники компании получали одинаковое вознаграждение, поэтому предлагайте продавцам конкурентоспособную заработную плату и бонусы за результаты продаж, а также дополнительные опционы на акции, которые со временем переходят в собственность. Акции являются встроенным стимулом для того, чтобы оставаться в компании и инвестировать в долгосрочных клиентов, которые приносят пользу бизнесу.
2. Если вы пытаетесь перейти к культуре, основанной на взаимоотношениях, возможно, вам не удастся сразу отказаться от традиционных комиссионных. В этом случае любые акции или деньги (акции все же предпочтительнее), которые вы выдаете в качестве комиссионных, должны переходить в собственность с течением времени. Сначала выплачивайте 10-15% комиссионных, затем еще один транш через несколько месяцев, затем еще один через несколько месяцев
