чтобы довести до совершенства доставку на дом собственных товаров. Как и Amazon, Walmart также начала развивать на своих сайтах и в приложениях легальный рекламный бизнес, однако здесь она сильно отставала от конкурента, который уже много лет вкладывал большие средства в аналогичное подразделение. В 2021 году Amazon заработала на рекламе на своем торговом сайте и в приложениях 31 миллиард долларов, в то время как Walmart – всего 2 миллиарда.
Конечно, Walmart также инвестирует в свой онлайн-маркетплейс, чтобы сделать его более привлекательным для продавцов, занимающихся электронной торговлей, и в свои складские услуги, чтобы продавцы активнее использовали их для поставок. Однако онлайн-продавцы соглашались на продажу или рекламу на Walmart.com не потому, что компания предлагала им лучшие инструменты для продаж и рекламы или бо́льшую клиентскую базу; многие делали это просто потому, что хотели, чтобы кто-нибудь – кто угодно – предоставил им жизнеспособную альтернативу продажам на Amazon. Несмотря на то что благодаря открытой платформе Amazon миллионы микроторговцев от Сидар-Спрингс (Мичиган) до Шэньчжэня (Китай) внезапно получили возможность быстро продавать товары миллионам покупателей, отношения между корпоративным левиафаном и мелкими предпринимателями зачастую осложнялись. Да, многие продавцы были благодарны за то, что могли начать бизнес на Amazon, не прикасаясь лично к товарам и не отправляя лично ни одной единицы товара – располагая лишь связями с поставщиками, соглашением о складском хранении с сервисом Fulfillment by Amazon и парой сотен долларов для рекламы на Amazon. Но этим же самым продавцам нередко приходилось сталкиваться с внезапными и произвольными приостановками работы аккаунтов, постоянно растущими комиссионными сборами и опасением, что номенклатуру их товаров могут перехватить недобросовестные конкуренты или, что еще хуже, их товары клонирует сама Amazon. Подобные взаимоотношения были, мягко говоря, хлипкими. Walmart предлагала возможность заработать деньги менее нервным способом. Только возможность.
Но опять же, многие из новых стратегий и тактик Walmart – от рекламного бизнеса до маркетплейса для мелких торговцев – уже являлись обычным необходимым условием, чтобы просто успевать за развитием Amazon. Да, Макмиллон и его команда диверсифицировали Walmart и – по крайней мере, теоретически – укрепили ее фундамент. Но хватит ли этого, чтобы отсрочить неизбежную победу Amazon? Действительно ли соперничество с Amazon превращает Walmart в угрозу или хотя бы не делает из нее посмешище?
Дон Харрис, бывший начальник и большой поклонник Дуга Макмиллона (его отец когда-то был заместителем Сэма Уолтона), с воодушевлением вспоминает те времена, когда конкуренция заставляла Walmart удерживаться на высочайшем уровне, а лучшие показатели демонстрировали магазины, располагавшиеся ближе всего к конкурентам.
«От них требовалось быть такими, потому что я знал, что человек может пройти дальше по улице», – сказал он.
Но в последние годы его как онлайн-покупателя и участника программы Walmart+ (а особенно как поборника Walmart на протяжении всей жизни) расстраивало то, насколько долго компания не может реализовать свои преимущества перед Amazon, чтобы предложить покупателям то, что они хотят, когда они хотят и где они хотят – как для покупки, так и для возврата товаров. По мнению Харриса, у Walmart есть активы, влияние и деньги, необходимые для быстрейшего превращения в «продавца всего» – надежную компанию, которая без проблем объединяет свои сайты, магазины и склады в интересах прежде всего покупателей. А поскольку Уолтоны все еще контролируют большинство акций компании, Макмиллон должен получить все необходимые финансовые возможности для более быстрой трансформации ретейлера, не опасаясь, что инвесторы-активисты поднимут шум.
«Я просто не понимаю, почему это тянется так долго, – сказал мне Харрис в начале 2022 года во время нашей беседы в Zoom (он находился в своем доме на северо-западе Арканзаса). – Я считаю, что конкуренция должна делать нас лучше. И меня беспокоит, не позволяем ли мы бюрократии замедлить наше развитие. Ни у кого для этого нет директора лучше, чем у нас. Вперед!»
Когда я встретился с Макмиллоном пару месяцев спустя, он продемонстрировал прекрасную осведомленность, что бюрократия – это долгосрочное препятствие. Организация все еще находилась в процессе перехода от централизованной иерархической структуры к более гибкой и скоростной. По его словам, Walmart также пыталась делать много разных важных вещей одновременно, и у нее не всегда хватало людей, чтобы быстро реализовать эти идеи. И хотя Макмиллона вдохновляют темпы прогресса в некоторых подразделениях организации, в целом он отметил: «Я все еще недоволен отсутствием скорости».
Именно это и стало причиной удивительного многолетнего роста Amazon. В Сиэтле компания сохраняла высокие темпы развития даже тогда, когда превратилась во второго по величине работодателя частного сектора в США, уступая лишь Walmart – в ней работало более миллиона сотрудников. Одним из ключевых факторов стала децентрализованная структура, предоставлявшая полную свободу самостоятельным группам. Например, при отсутствии централизованной технологической команды инженеры и другие технические специалисты были распределены по различным бизнес-подразделениям, а это означало, что в компании нет такой внутренней конкуренции за технические ресурсы, как в централизованной организации. Разработка нового продукта проходила примерно так: идея, служебная записка, небольшие инвестиции, небольшая группа, быстрая разработка, запуск, отклонение или масштабирование. Повторить. Таково наследие принципа «группы двух пицц», который бывший IT-руководитель Walmart Рик Далзелл воплотил в качестве первого директора Amazon по информационным технологиям, вдохновившись тем, чему научился у своего бывшего работодателя в Арканзасе. Секретным соусом Amazon, не менее важным, чем все остальное, была скорость работы.
Так продолжалось очень долго. Но в конце 2010-х годов, когда внимание Джеффа Безоса переключилось на новые направления – от ракетной компании Blue Origin до новой любовной интрижки, – сотрудники и бывшие управленцы начали перешептываться о новой реальности, которая, по их ощущениям, проникала в Amazon. Немногочисленные настоящие инновации. Замедление принятия решений. Amazon по-прежнему оставалась опасным конкурентом для всех и потенциальной угрозой для существования Walmart, но организация, казалось, перешла в режим техподдержки. Некоторые опасались, что стали свидетелями начальных стадий того, что Безос на собрании коллектива в 2017 году назвал «Днем 2» – преемником «Дня 1», в котором, как он надеялся, Amazon будет оставаться всегда, экспериментируя и быстро развиваясь.
«День 2 – это застой, – сказал Безос. – За ним последует неактуальность. Затем мучительный, болезненный упадок. Дальше смерть»[110].
Подобное чистилище не наступает для корпорации в одночасье. Возможно, оно длится целые десятилетия. Однако большинство компаний, включая Walmart, ощутили, что оно практически неизбежно. И все же клиентский спрос на покупки, развлечения и облачные вычисления Amazon в течение первого года пандемии ковида позволил ненадолго отложить эти дебаты. Когда клиенты требовали так много, не оставалось времени для самоуспокоенности или медленного принятия решений.
Но появились новые риски – как для Amazon, так и для Walmart. Проблемы с цепочками поставок, вызванные
